Nos últimos 30 anos, o Balanced Scorecard (BSC) se consolidou como uma ferramenta essencial para a gestão de desempenho e estratégica. Foi amplamente adotado devido à sua flexibilidade e capacidade de alinhar estratégias organizacionais com resultados mensuráveis. Embora inicialmente desenvolvido para organizações privadas, o BSC teve uma adaptação para o setor público. No entanto, essa aplicação gerou debates sobre sua eficácia em organizações que não visam lucro, como instituições governamentais e sem fins lucrativos.

Para investigar a trajetória do BSC no setor público, os pesquisadores Ricardo Correa e Clóvis de Azevedo, da FGV EAESP, realizaram uma revisão sistemática da literatura usando o banco de dados Web of Science. Eles analisaram 2.815 artigos publicados entre 1992 e 2022, dos quais 36 tratavam da Administração Pública. O estudo foi publicado na International Journal of Public Administration. Assim, ele apresenta duas frentes: uma análise bibliométrica, que identificou autores, países e periódicos mais influentes, e uma análise semântica, que explorou a aplicação do BSC no setor público.

Os resultados mostraram que governos locais utilizam mais o BSC para a medição de desempenho em áreas como serviços de água, saúde e educação. A China e os Estados Unidos lideram a produção acadêmica sobre o tema, com destaque para autores como Hasan Dincer e Serhat Yuksel. Além disso, a análise destacou que o termo “desempenho” é o mais frequente nos resumos dos artigos. Isso reflete o foco do BSC como uma ferramenta de gestão de desempenho.

Apesar da utilidade do BSC na gestão do desempenho, a pesquisa apontou desafios na sua aplicação no setor público.

A principal diferença entre o uso no setor privado e no público está nas missões dessas organizações. Enquanto empresas privadas buscam maximizar lucros, as organizações públicas precisam equilibrar os interesses de múltiplos stakeholders, o que demanda ajustes no modelo tradicional. Muitos governos locais, por exemplo, adaptam a perspectiva financeira do BSC para priorizar a missão pública.

O BSC é estruturado em quatro dimensões principais que sustentam o desempenho organizacional. A primeira é a dimensão financeira, com foco para resultados monetários e criação de valor, que no setor público costuma ter adaptação para eficiência no uso de recursos. A segunda é a de clientes, que mede a satisfação e o relacionamento com stakeholders, como cidadãos e pacientes. A terceira dimensão avalia os processos internos, focando na eficácia operacional e melhorias contínuas. Por fim, a dimensão de inovação e aprendizado trata do desenvolvimento de competências e inovação, garantindo que a organização esteja preparada para o futuro. Essas quatro dimensões fornecem uma visão equilibrada, integrando metas de curto e longo prazo, além de aspectos financeiros e não financeiros.

A pesquisa concluiu que o BSC tem se mostrado útil no planejamento estratégico e na gestão de desempenho de organizações públicas. Contudo, estudos futuros de longo prazo são necessários para avaliar o impacto real e sustentável do BSC nessas organizações, especialmente em contextos de maior complexidade e múltiplos stakeholders.

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Projetos complexos envolvem contratos de longa duração e execuções de alta capacidade tecnológica, e podem gerar incertezas em relação a prazos, custos totais e equipe envolvida. Assim, relacionamentos colaborativos baseados na confiança entre compradores no setor público e seus fornecedores são fundamentais para evitar conflitos na cadeia de suprimentos e expandir o escopo da parceria. É o que aponta estudo de autoria da pesquisadora da FGV EAESP Juliana Bonomi Santos em parceria com Sandro Cabral, pesquisador do Insper.

Através de entrevistas com as equipes envolvidas, publicações na mídia e relatórios do Ministério da Defesa publicados entre 2015 a 2018, os autores analisam dois casos: a compra de um avião de transporte militar para a Aeronáutica e a aquisição de um sistema integrado de monitoramento de fronteiras pelo Exército. Ambos os projetos têm em comum a meta de inclusão de empresas nacionais na cadeia de suprimentos, além de bom desempenho operacional.

O projeto da Aeronáutica apresentou desempenho superior ao do Exército porque utilizou abordagem mais colaborativa entre os compradores e os fornecedores principais. A confiança mútua na capacidade das partes envolvidas para seleção dos melhores fornecedores, por exemplo, ajudou a reduzir custos e prazos. Essa abordagem foi viabilizada pela maior capacidade dos compradores de gerenciar o processo de contratação, expor os resultados do projeto para o Tribunal de contas da União, e minimizar perdas de conhecimento devido à elevada rotatividade de pessoal.

A equipe do Exército, por sua vez, tinha experiência limitada na compra de sistemas complexos. Teve mais dificuldade para gerenciar o processo de contratação e a relação com órgãos públicos de compliance e sofreu com a alta rotatividade de funcionários ao longo do processo. A meta de 75% de nacionalização dos fornecedores foi alcançada, mas houve atraso significativo na conclusão do projeto e dificuldade em atingir o escopo definido.

Desta forma, os autores apontam que a capacidade de contratar e licitar deve ser acompanhada por habilidades para organizar e sistematizar as informações estratégicas. Em acréscimo, é preciso equilibrar a responsabilidade exigida pelos setores de compliance com a flexibilidade na escolha das contratações. Considerar o histórico de relações pode ser um critério importante para selecionar fornecedores.

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