Em empresas compradoras brasileiras, diversidade de fornecedores ainda é desafio e requer mudanças na mentalidade e nas práticas das companhias. Apesar da ampla implementação de programas de diversidade, a maioria das organizações não se engaja em atividades de inclusão social na área de fornecimento. Para incorporar uma perspectiva efetivamente inclusiva, compradoras devem implementar projetos que visem maior impacto social, incluindo mentorias para qualificação de fornecedores de grupos minoritários e avaliação das iniciativas com base em seu impacto para a sociedade, e não somente no lucro ou na eficiência.

É o que mostra artigo publicado pelas pesquisadoras da FGV EAESP Priscila Miguel e Maria José Tonelli no periódico “International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”. Por diversidade de fornecedores, as autoras entendem o processo de aquisição de bens e serviços a partir de provedores minoritários, como mulheres, diferentes grupos étnicos e raciais e pessoas com deficiência, por exemplo. Para investigar como as companhias brasileiras implementam programas de compra desses prestadores, bem como os impactos dessas iniciativas, o estudo contou com duas etapas.

Numa primeira etapa, as autoras aplicaram um questionário com o objetivo de entender o envolvimento de 109 companhias compradoras em práticas de diversidade de fornecedores, entre abril e novembro de 2019. Em seguida, elas realizaram dois estudos de caso para entender como empresas implementam programas voltados à diversidade desses profissionais e quais os resultados dessas iniciativas. O artigo analisou duas multinacionais brasileiras do setor químico engajadas em práticas de diversidade de fornecedores. No total, as autoras realizaram 21 entrevistas aprofundadas com compradores, fornecedores e terceiros no âmbito dessas companhias, entre abril e novembro de 2020.

Qualificação de fornecedores pode contribuir para diversidade e inclusão nas organizações

Os resultados indicam que a diversidade de compradores no Brasil ainda é uma ideia em desenvolvimento. Das 109 compradoras que responderam ao questionário, apenas 13% – cerca de uma em cada dez – relataram engajamento com práticas de diversidade no setor de fornecimento. Segundo o estudo, uma das explicações para esse número é a falta de fornecedores qualificados nesses grupos para atenderem à demanda das grandes organizações. Em países emergentes, como o Brasil, esses profissionais sofrem com desigualdades econômicas e não conseguem competir em capacidade com os grandes fornecedores. Por sua vez, as empresas não oferecem iniciativas de mentoria e preparo para capacitar esses profissionais.

Além disso, muitas companhias apresentam vieses inconscientes de que esses profissionais são menos qualificados e restritos a determinadas áreas. Em outros casos, contratam esses prestadores apenas na condição de oferecerem o menor custo. Para as autoras, é necessário priorizar o oferecimento e o alcance de programas de capacitação a esses prestadores. Neste sentido, as organizações podem adorar metas e perspectivas que contribuam para diminuir a exclusão social.

É importante, ainda, que as empresas superem dilemas entre critérios econômicos e sociais, olhando a sustentabilidade como um fator que aumenta o valor do produto ou do serviço para os clientes. O papel de terceiros – como gestores de programas de diversidade e relações institucionais nas empresas – também recebe destaque. Estes atores são responsáveis por intermediar as relações entre compradores e fornecedores, criando conexões e contribuindo para a capacitação desses profissionais.

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Buscando aprimorar o processo de inovação, empresas devem focar no desenvolvimento social, cultural e estrutural no ambiente de trabalho. A cultura de negócios, a distribuição do trabalho e o desenho organizacional influenciam diretamente os processos criativos das companhias. Uma gestão adequada desses fatores mobilizam funcionários e equipes em direção ao desenvolvimento de conhecimento e soluções. Por outro lado, a infraestrutura tecnológica e a estrutura física desempenham papéis indiretos. Isto indica que a inovação está ligada mais a aspectos pessoais – conhecidos como soft – do que a habilidades técnicas – chamadas de hard.

O achado está em artigo publicado pelo pesquisador da FGV EAESP Anderson de Souza Sant’Anna, com colaboradores, no periódico “RBGI – Revista Brasileira de Gestão e Inovação”. Para entender como o contexto de trabalho interfere no processo de inovação empresarial, os autores investigaram oito empresas do Vale do Silício, na Califórnia (Estados Unidos), no período de 03 a 08 de dezembro de 2017. Eles realizaram entrevistas com gestores e profissionais de cada organização, além de visitas presenciais de observação aos ambientes de trabalho. O objetivo era entender o impacto das dinâmicas cultural, laboral, organizacional, tecnológica e física na inovação de cada corporação.

Aspectos culturais garantem mais inovação no trabalho

De acordo com os pesquisadores, condições de trabalho estimulantes são essenciais para um ambiente de trabalho mais inovador. No âmbito cultural, destacam-se características como a valorização do crescimento da empresa e a transparência na comunicação. Já na dimensão do trabalho, o destaque é para a autonomia e a cooperação nas tarefas. Por último, na esfera do desenho organizacional, a ênfase é na diminuição das relações hierárquicas e na valorização do conhecimento formal. Outros aspectos afetam indiretamente o processo, como é o caso da facilitação da interação entre as pessoas e a colaboração por meio de espaços abertos.

Os autores também ressaltam que o estudo permitiu identificar as dimensões facilitadoras do processo inovativo empresarial, podendo ser utilizadas na elaboração de práticas e estratégias por gestores. Em investigações futuras, os pesquisadores sugerem testar a eficácia dessas propriedades em companhias brasileiras, devido às diferenças culturais entre os dois países, além de propor o uso dos achados como instrumento de pesquisa, permitindo identificar o nível de presença de cada fator nas empresas.

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Para garantir eficiência na elaboração e implementação de seu orçamento, empresas devem pensar estrategicamente em seus objetivos. Apesar de apresentar benefícios essenciais às organizações, como o planejamento financeiro e a detecção de oportunidades e riscos, a prática orçamentária também apresenta limitações, como o uso restrito de recursos frente a um ambiente dinâmico e competitivo. Nesse cenário, as companhias devem considerar suas características próprias e específicas para realizar o orçamento de forma otimizada.

A análise foi feita pelas pesquisadoras da FGV EAESP Maria Angélica Lencione Pedreti e Natalia Diniz-Maganini em artigo publicado na revista “GV-executivo”. As autoras realizaram uma revisão de literatura e analisaram 114 artigos científicos sobre os diferentes modelos de planejamento orçamentário existentes, publicados entre 2015 e 2023, com o objetivo de construir um comparativo e investigar as vantagens e desvantagens de cada um para as diferentes organizações.

Planejamento orçamentário pode se valer de recursos como tecnologia e economia circular

As práticas orçamentárias são planejadas de acordo com os objetivos, despesas, receita e padrões de atuação da empresa. As autoras apontam sete principais modelos de orçamentos que são utilizados nas companhias e que levam em consideração diferentes estratégias para a organização dos recursos. Assim, para escolher o modelo mais adequado para seu negócio, como e quando implementá-lo, gestores devem fazer uma análise das necessidades e da estrutura da empresa – incluindo sua área de atuação, tamanho, cultura e objetivos.

Como perspectivas futuras, as autoras ressaltam que o uso de big data é uma tendência que pode auxiliar nesse tipo de planejamento – as tecnologias podem ajudar a identificar métricas importantes para o crescimento da empresa, por exemplo. Além disso, a preocupação com uma economia circular, em que os recursos são reutilizados, e rotinas que priorizem a interação e troca de experiências entre os diferentes níveis de gestão da organização devem ser pensadas pelos administradores para definir estratégias mais sustentáveis e adaptadas à imprevisibilidade do mercado.

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Criar uma cultura de inclusão e realizar o acompanhamento dos profissionais com Transtorno do Espectro Autista (TEA) são medidas fundamentais para promover a diversidade nas organizações. A atenção à saúde dos profissionais com TEA e a adequação do ambiente de trabalho também são fundamentais para assegurar a integração dessas pessoas às equipes, segundo artigo das pesquisadoras da FGV EAESP Ana Teresa Oliveira da Silva Basto e Vanessa Martines Cepellos publicado na revista “Cadernos EBAPE.BR”.

As autoras realizaram entrevistas com seis gestores de empresas nacionais e estrangeiras que contratam profissionais com TEA ou são responsáveis pela inclusão de pessoas com TEA nas suas organizações. A análise das entrevistas identificou dois temas predominantes e relacionados entre si: percepções sobre o TEA e práticas de gestão.

Conforme as pesquisadoras, a percepção de gestores sobre pessoas com TEA ainda envolve estereótipos, que dificultam o reconhecimento da singularidade dos indivíduos. Profissionais com TEA tendem a ser associados a comportamentos inadequados, à falta de habilidades sociais e à aptidão maior para o trabalho com tecnologia, por exemplo. Porém, a implementação de práticas de gestão que asseguram a integração do trabalhador à equipe em funções alinhadas com seus interesses e capacidades é relevante para a revisão desses preconceitos e assegura uma inclusão bem-sucedida.

O artigo identifica que os esforços para a inserção dos profissionais com TEA no mercado de trabalho podem contribuir para uma mudança de cultura das próprias empresas. “Por um lado, a inclusão de pessoas com TEA, geralmente, está atrelada a uma organização com gestão humanizada e, por outro lado, a própria inclusão desses profissionais contribui para uma cultura mais humana na organização”, observam as autoras.

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O Brasil tem 464 milhões de dispositivos digitais (computador, notebook, tablet e smartphone) em uso no Brasil (corporativo e doméstico), mais de dois dispositivos digitais (2,2) por habitante, de acordo projeção para maio deste ano realizada pela 34ª edição da Pesquisa Anual do FGVcia sobre o Mercado Brasileiro de TI e Uso nas Empresas, divulgada nesta quinta-feira (27), pelo Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da FGV EAESP (FGVcia).

O estudo revela ainda que o Brasil tem 249 milhões de smartphones em uso no Brasil -1,2 por habitante. Adicionando os notebooks e os tablets, são 364 milhões de dispositivos portáteis, ou 1,7 por habitante. No país, são 3,3 celulares vendidos para um aparelho de TV. Em relação a computadores, o Brasil possui 215 milhões (desktop, notebook e tablet) em uso, atingindo um computador por habitante. As vendas em 2022 caíram 11%, com 12,4 milhões de unidades, mas estima-se um crescimento perto de 10% em 2023.

Gastos e investimentos em TI nas empresas

O FGVcia divulga desde 1988 um amplo retrato do mercado de Tecnologia de Informação (TI), com resultados de estudos e pesquisas do uso de TI nas empresas. Nesta edição, houve a participação de 2.660 médias e grandes empresas.

De acordo com o coordenador da pesquisa do FGVcia, professor Fernando Meirelles, “é notável que o uso e os gastos e investimentos em TI nas empresas de 9% da receita continuam crescendo em valor, maturidade e importância para os negócios existentes, e para viabilizar novos modelos de negócios. Seu valor depende de vários fatores, e os dois principais são o estágio ou nível de informatização e o ramo no qual a empresa atua”.

Este índice é o gasto total destinado a TI, a soma de todos os investimentos, despesas e verbas alocadas em TI, incluindo: equipamento, instalações, suprimentos e materiais de consumo, software, serviços, comunicações e custo direto e indireto com pessoal próprio e de terceiros em TI, dividido pela receita da empresa. Quanto mais informatizada a empresa, maior é o valor desse índice. Nos últimos 35 anos, ele cresceu 6% ao ano, passando de 1,3% em 1988 para 9% em 2022/23

Entre os mais de 50 indicadores analisados na pesquisa, está o CAPU – Custo Anual de TI por Usuário, que nas empresas pesquisadas no ano passado foi de R$ 52 mil. Esse valor refere-se aos gastos e investimentos em TI dividido pelo número de usuários da empresa. O valor varia de acordo com tamanho da empresa e conforme o ramo. Nas empresas prestadoras de serviços, a média é R$ 62 mil; na Indústria, R$ 45 mil; no Comércio, R$ 34 mil; e nos bancos, R$ 138 mil.

Participação no mercado dos principais fabricantes

A pesquisa também levanta a participação no mercado dos fabricantes de 26 categorias de software. A Microsoft continua dominando várias categorias no usuário final, algumas com perto de 90% do uso. Os fabricantes que mais cresceram sua participação foram: Google e Qlik. Já para Videoconferência, o Microsoft Teams cresceu para 42%, passando o Zoom, que ficou com 35%.

Os Sistemas Integrados de Gestão (ERP) da TOTVS e da SAP têm 34% do mercado cada; Oracle, 12%; e outros, 20%. A TOTVS lidera nas menores e a SAP, nas maiores empresas, com 50%. As novas tecnologias provocam a necessidade de integrar cada vez mais o físico com o digital e demandam a implementação de novos processos integrados internamente, externamente e com o ecossistema da empresa. O “novo” ERP continua a ser o coração da transformação digital.

Os programas de Inteligência Analítica (BI – Business Intelligence and Analytics) continuam sendo uma categoria de destaque, e entre as mais lucrativas para os fabricantes. SAP, com 24%, Oracle, Totvs, Microsoft, Qlik, com 16% cada, e IBM, com 9%, são líderes desse segmento, com 96% do mercado. Porém, 90% do uso de Inteligência Analítica no departamento financeiro das empresas é Excel. Um dado inédito é que a nuvem responde, em média, por 42% do processamento nas empresas.

Gastos e investimentos em TI em diferentes setores

O estudo é aprofundado em três ramos da economia: bancos, hospitais privados e agronegócios.

Nos últimos dois anos (2021 e 2022), os gastos e investimentos em TI nos bancos cresceram 11% ao ano, atingindo R$ 32 bilhões, e a projeção é que continuem em alta e atinjam valor próximo a R$ 43 bilhões em 2024. O volume de transações por meios virtuais com origem no celular (Mobile Banking) e Internet tendem a 90% das transações (90% por smartphone). Nos hospitais privados, o destaque é o indicador do Custo Anual de TI por Leito, de R$ 170 mil no período.

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Fonte: Insight Comunicação

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No retorno a atividades de trabalho presenciais durante a pandemia de Covid-19, a prevalência de bem-estar entre funcionários homens foi de 71%, índice significativamente maior do que entre mulheres. Neste grupo,  o predomínio do bem-estar adequado foi de apenas 56%, o que pode estar relacionado à maior exposição das mulheres a situações de risco e estresse, como sobrecarga de trabalho e acúmulo do cuidado com a família, e à ocorrência de transtornos como ansiedade e depressão. A constatação é de artigo com participação dos pesquisadores da FGV EAESP Alberto José Niituma Ogata e Ana Maria Malik publicado na revista “Journal of Occupational and Environmental Medicine”.

Os autores aplicaram questionário online a 2241 trabalhadores de nove empresas brasileiras dos setores de indústria e construção entre outubro e novembro de 2021. O bem-estar psicológico dos participantes foi avaliado de acordo com o Índice de Bem-Estar da Organização Mundial da Saúde considerando as características sociodemográficas, laborais e as condições de saúde dos trabalhadores da amostra. Do total de participantes da pesquisa, 63.15% apresentaram bem-estar adequado.

Trabalhadores das equipes de limpeza, manutenção ou segurança relataram maior prevalência de bem-estar adequado, de 85%. O menor índice, 57%, foi registrado entre os trabalhadores administrativos. Com relação ao regime de trabalho, as chances de bem-estar adequado foram maiores entre os funcionários que atuavam em tempo integral na empresa, com 74% de prevalência, do que entre aqueles exclusivamente em teletrabalho (57%), em regime híbrido (60%) ou em licença temporária, (33%). Entre as possíveis explicações para esse resultado, segundo os autores, estão a pouca oportunidade de socialização e os longos períodos de exposição às telas.

Trabalhadores nas faixas etárias de 40 a 49 anos e acima de 50 anos tiveram bem-estar adequado significativamente maior do que aqueles com menos de 30 anos. A prevalência de bem-estar adequado entre os primeiros foi de, respectivamente, 67% e 76%, contra 53% entre os mais jovens. Segundo a literatura da área, menores índices de bem-estar entre a população mais jovem podem estar relacionados ao aumento da ansiedade, às poucas atividades de lazer e às incertezas sobre o futuro diante da superexposição às informações sobre a Covid-19.

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A instabilidade política e a inflação crescente serão as maiores preocupações dos altos executivos em 2023. É o que revela levantamento inédito realizado pela empresa de consultoria em recrutamento Michael Page, com apoio técnico do professor de Estratégia e Liderança da FGV EAESP Paul Ferreira. A alta liderança também apontou risco de recessão, falta de confiança no governo e mudanças no comportamento do consumidor como principais desafios a serem enfrentados, nessa ordem. Para 45,7% dos respondentes, o resultado das eleições impactou os principais desafios das empresas.

A pesquisa O Brasil pós-eleições: uma visão da liderança empresarial foi realizada em novembro e dezembro de 2022, contando com as respostas de 147 executivos (presidentes, vice-presidentes, diretores, superintendentes e sócios) de todo o território nacional e de companhias de diversos setores. A íntegra da pesquisa será divulgada nesta semana.

“O resultado das eleições presidenciais influenciou os desafios que os principais líderes terão pela frente ao longo do ano. São aspectos políticos e econômicos que não estão sob controle de suas gestões, mas que impactam em decisões estratégicas, planos de negócios e modelo de gestão”, explica Ricardo Basaglia, CEO da Michael Page no Brasil.

Na avaliação do professor da FGV EAESP, Paul Ferreira, “a alta preocupação com o retorno da inflação é compreensível. A inflação pressiona as organizações, uma vez que afeta as cadeias de suprimentos e decisões de preços de produtos ou serviços, o relacionamento com o cliente e o gerenciamento de caixa e, acima de tudo, os salários. Enfrentar pressões inflacionárias ascendentes exige respostas estratégicas altamente reativas que incluem corte de custos e/ou repasse desses aumentos para consumidores e usuários finais, ambas difíceis e arriscadas de executar”.

O estudo também procurou saber da alta liderança quais serão os principais desafios de sua gestão em 2023. De acordo com os respondentes, atrair e reter talentos será o maior desafio, seguido por reestruturação de processos, menores custos, transformação digital, melhorar o fluxo de caixa, ser mais centrado no cliente, entre outros.

“O desequilíbrio entre oferta e demanda de profissionais leva a uma guerra de talentos que o mercado de trabalho já vem lidando há algum tempo. Esse é um desafio global que não tem a ver exclusivamente com economia, mas com a velocidade das transformações, a pressão por resultado e a alta competitividade. É claro que, a depender do movimento econômico, há mais ou menos influência em alguns aspectos como a oferta de emprego, por exemplo. Contudo, a guerra de talentos não se dá pela eleição. É a busca acirrada por profissionais com um conjunto de habilidades, experiências e visões que nem o mercado ou as escolas formaram o suficiente ainda.”, diz Basaglia.

O estudo também busco entender os principais fatores críticos para o crescimento da empresa nos próximos anos. O desenvolvimento/ oferta de novos produtos/ serviços foi a resposta preponderante. Na sequência vieram expansão de parcerias estratégicas, expansão a novos segmentos de clientes, contratação de pessoas e atração de talentos, aumentar a velocidade de vendas de produtos e serviços, entre outros.

O desafio de gestão de pessoas foi outro assunto abordado na pesquisa. Entre as respostas mais mencionadas pelos executivos, apareceram, nessa ordem: construção de times ágeis, fortalecer a retenção de talentos, fortalecer o pipeline de lideranças, desenvolver competências e habilidades da força de trabalho, construir uma cultura mais inovadora, entre outros.

“Os executivos estão priorizando o desenvolvimento de equipes ágeis para elevar a capacidade de aprendizagem de suas organizações. A agilidade constrói uma resiliência cadenciada na forma como uma organização toma decisões em períodos de elevada complexidade e incerteza, permitindo lidar com as expectativas de longo, médio e de curto prazo ao mesmo tempo”, diz Ferreira.

Fonte: Conteúdo Comunicação e Insight Comunicação

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Empresas de maior porte podem oferecer melhores condições de crédito para os compradores. Artigo com coautoria do professor da FGV EAESP Wesley Mendes-Da-Silva verificou que empresas com faturamento superior a R$ 90 milhões têm prazo de 15 dias a mais, em média, de recebimento dos valores devidos pelos clientes. O trabalho está publicado na “Revista Brasileira de Gestão de Negócios”.

O estudo é baseado em questionário com diretores financeiros (Chief Financial Officer, ou CFOs) de mais de 300 pequenas e médias empresas que atuam no Brasil. A coleta foi realizada em evento do segmento realizado em novembro de 2016.

O relacionamento entre clientes e vendedores com maior valor de crédito tende a ser menos assimétrico e com menos incertezas para os compradores. Os clientes passam a ter poder de barganha para demandar condições de pagamento mais favoráveis à empresa, explica o artigo.

A redução da assimetria da informação entre compradores e vendedores também está associada à concentração de clientes, pois gestores de empresas com menos clientes são capazes de conhecê-los melhor e oferecer melhores condições. A concentração de clientes interfere ainda no aumento do prazo médio de recebimento em cerca de oito dias. Já empresas com produtos especializados têm maior probabilidade de exigir o pagamento dos compradores antes da entrega, completam os autores.

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A perspectiva de estudos da orientação para a aprendizagem está ligada à busca de vantagem competitiva das organizações. São pesquisas que trazem aportes para pensar a capacidade, a inovação e o desempenho das empresas para além de medidas absolutas de sucesso, como vendas e crescimento do lucro em comparação com a concorrência. Sem uma orientação para a aprendizagem consolidada, as empresas podem cair em armadilhas como realizar ações repetitivas e imitações.

Porém, a orientação para a aprendizagem não é sinônimo de uma orientação estratégica para as empresas. Isto porque a orientação para a aprendizagem está ligada ao monitoramento de qualidade das informações que compõem o planejamento estratégico, o qual por sua vez subsidia as orientações estratégicas.

A afirmação é de artigo com a coautoria do pesquisador da FGV EAESP Marcelo Gattermann Perin publicado na revista “Journal of Business Research”. Os autores analisam a literatura sobre aprendizagem organizacional e sua relação com as orientações estratégicas das empresas através de artigos publicados a partir de 2010 em revistas bem classificadas na área de negócios.

Segundo o artigo, 16 dos 46 estudos consultados operacionalizam a orientação para a aprendizagem apenas como um compromisso com a aprendizagem, o que não captura seu significado teórico. Os autores também indicam que os trabalhos fundamentais sobre o conceito são originados em países desenvolvidos. Portanto, é interessante avançar na compreensão sobre a orientação para a aprendizagem em outros contextos, como os mercados emergentes.

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Para prevenir e combater o assédio sexual no mundo do trabalho, esse tipo de violência deve ser tratado pelo viés da discriminação de gênero. Algumas possíveis estratégias de enfrentamento passam pela criação de mais espaço para as mulheres no ambiente laboral e pelo acolhimento às vítimas. As constatações são de artigo do pesquisador da FGV EAESP Jorge Cavalcanti Boucinhas Filho assinado com Lorena de Mello Rezende Colnago e publicado na revista “Cadernos de Gestão Pública e Cidadania”.

Os autores realizam análise bibliográfica, de legislação e de jurisprudência sobre assédio sexual em ambiente profissional. Conforme destaca o artigo, a Convenção 190 da Organização Internacional do Trabalho define assédio sexual com base no gênero, o que não consta no Código Penal brasileiro – ou seja, tanto assediadores como vítimas podem ser mulheres ou homens.

No entanto, a literatura entende que a maioria das vítimas é mulher, tendo em vista que as situações de violência sofridas pelas trabalhadoras representam relações sociais de dominação. Historicamente, a desigualdade de gênero é socialmente aceita e reproduzida através de aspectos como a predominância de homens no mercado de trabalho e no topo das hierarquias no mundo corporativo.

A promoção da paridade de gênero no local de trabalho é uma das primeiras medidas para coibir o assédio sexual nas organizações, explicam os autores. A criação de canais anônimos de denúncia e a elaboração de códigos de conduta também podem trazer melhorias para o clima do ambiente de trabalho.

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