As carreiras estão cada vez menos lineares e, por isso, sair de uma empresa e depois voltar deixou de ser exceção. Esse movimento, conhecido como carreira bumerangue, tem se tornado comum no Brasil. No entanto, ainda havia poucas evidências sobre o que realmente aumenta as chances de promoção na reentrada, especialmente quando se considera a diferença entre homens e mulheres.

Uma pesquisa conduzida por Paul Ferreira e Fernando Deodato Domingos, da FGV EAESP, em coautoria com Nobuiuki Ito, analisou justamente esse cenário. O estudo foi publicado no The International Journal of Human Resouce Management e investigou profissionais brasileiros que retornaram a antigos empregadores. Ao todo, quase 150 casos completos de reentrada foram examinados.

Os pesquisadores aplicaram um questionário online a profissionais qualificados, com renda acima da média, cadastrados em uma grande empresa de recrutamento. Entre mais de dois mil respondentes, mais de 900 relataram ter recebido convite para retornar a uma empresa anterior. Para entender quais fatores, combinados, levavam à promoção no retorno, os autores utilizaram uma técnica comparativa que permite identificar padrões de condições atuando em conjunto. Sendo assim, em vez de avaliar um fator isolado, a análise buscou combinações suficientes para explicar a ascensão hierárquica na volta à organização.

Promoção na reentrada em carreira bumerangue: o que faz a diferença

Os resultados mostram que não existe uma fórmula única, mas sim conjuntos de fatores que, juntos, aumentam as chances de promoção. O principal caminho identificado foi o chamado “conjunto de engajamento”: manter contato com ex-colegas e, ao mesmo tempo, acompanhar as mudanças e estratégias da empresa durante o período fora. Ou seja, relacionamento ativo e informação atualizada pesam mais do que simplesmente “tempo de casa”.

Entretanto, quando a análise considera o gênero, surgem diferenças relevantes. Entre os homens, o conjunto de engajamento costuma bastar. Já entre as mulheres, os perfis de sucesso mais frequentes combinam engajamento com maior tempo de permanência prévia na empresa. Além disso, em análises mais rigorosas, um período maior fora da organização também aparece como parte do caminho para a promoção.

Isso não significa que mulheres sejam menos promovidas. As taxas são semelhantes. Contudo, os critérios que parecem sustentar essa ascensão são diferentes. Assim, enquanto para eles o relacionamento e a atualização são frequentemente suficientes, para elas a trajetória anterior ganha peso adicional.

Por fim, o estudo indica que quem pensa em voltar para uma antiga empresa deve cultivar um portfólio de sinais positivos. Manter conversas periódicas com ex-colegas, participar de eventos, acompanhar comunicados e demonstrar conhecimento sobre os rumos da organização são atitudes estratégicas. Para as mulheres, tornar visíveis as conquistas acumuladas no período anterior e fora da empresa pode ser ainda mais decisivo. Já para as organizações, tratar a saída como parte de um ciclo contínuo de relacionamento e criar canais simples de contato com ex-funcionários pode ampliar o aproveitamento de talentos que retornam mais preparados.

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Como se orientar diante dos dilemas na carreira? Nesse episódio do Podcast Impacto, Livia fala sobre sua experiência com gestão de pessoas no mercado de trabalho e como identificou a necessidade de pesquisar o dilema da indecisão na carreira, fenômeno que tem crescido com as mudanças na tecnologia e no mercado de trabalho.

Ela afirma que empregos e profissões estão mudando, o home office está transformando as condições de trabalho, e o aumento de casos de burnout acelera pedidos de demissão. Todas essas transformações têm pressionado trabalhadores a repensarem suas carreiras.

Livia Kuga fez o MPGC – Mestrado Profissional em Gestão para a Competitividade na linha de Gestão de Pessoas na Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV EAESP). Livia foi orientada por Miguel Caldas – Professor adjunto da FGV EAESP e professor da University of Texas at Tyler e ganhou menção honrosa por seu trabalho aplicado intitulado “Exploring the career decidedness-career adaptability nexus: new avenues for research from a grounded theory study”.

Com base em uma revisão sistemática da literatura, Livia apresenta uma ferramenta prática para enfrentar os desafios na trajetória profissional, detalhada em seu artigo publicado na revista GV-executivo. Ouça a entrevista completa e acesse o artigo para explorar soluções práticas e inovadoras para a adaptabilidade de carreira. Leia mais aqui.

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A 4 Day Week Brazil é uma organização sem fins lucrativos que administra programas piloto, trabalha com governos para definir políticas e facilita pesquisas e está promovendo o programa piloto da semana de 4 dias no Brasil. O objetivo do projeto é preparar o país, promovendo um aumento no bem-estar, impulsionando a produtividade e reduzindo a carga de trabalho para a semana de 4 dias.

Desde janeiro de 2024, com previsão para teste até junho, empresas têm testado o modelo 100-80-100, buscando inovar e encontrar soluções para uma forma de trabalho mais equilibrada e sustentável. O modelo tem esse nome porque o colaborador ganha 100% do salário, trabalha 80% do tempo e se compromete a entregar 100% de produtividade. O Brasil é o primeiro país da América do Sul a embarcar nessa jornada inovadora, mostrando-se pioneiro na busca por novas formas de organização do trabalho.

O relatório desenvolvido pela FGV EAESP, 4 Day Week Brazil (4DWB) e a Reconnect Happiness at Work & Human Sustainability, com os pesquisadores da FGV Paul Ferreira e Fernando Deodato Domingos, mostra os resultados dos primeiros testes em um momento crucial do piloto pois a maioria das empresas está atingindo a metade do período experimental da semana de 4 dias. No Brasil, 21 empresas e cerca de 280 colaboradores estão no projeto piloto, dos quais 71% responderam ao questionário elaborado para medir os resultados preliminares.

Os participantes passaram por uma fase de planejamento e reorganização da prática de trabalho, coordenada pela 4 Day Week Brazil em parceria com a 4 Day Week Global, que envolveu três meses de workshops, sessões de facilitação, mentoria e apoio de pares. Os participantes expressaram alto nível de satisfação e orgulho pela experiência, destacando-se por se sentirem mais dispostos, felizes e criativos no ambiente de trabalho.

Houve melhorias significativas na comunicação entre os setores e uma mudança perceptível na objetividade das reuniões. A pesquisa se dividiu a análise do impacto em trabalho, bem-estar, saúde e social. Destaca-se que mais de 60% alega melhoria na execução de projetos, e 58% sente uma melhoria na criatividade e inovação. Mais de 80% dos respondentes alegou também ter mais energia para realização de tarefas pessoais e profissionais.

No entanto, alguns desafios foram identificados, especialmente em relação à gestão de prazos e ao equilíbrio entre demandas internas e externas, destacando áreas que requerem atenção adicional. O projeto piloto prevê quatro momentos para aplicação do questionário: inicial, intermediário (no qual este relatório se baseia), final do piloto e um ano após sua conclusão. Os dados obtidos após o término do piloto serão considerados como os dados oficiais da semana de 4 dias no Brasil, com o lançamento de um relatório conclusivo e abrangente que detalhará o desempenho e os resultados alcançados.

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O aumento da indecisão de carreira é observado em meio às mudanças tecnológicas e do mercado de trabalho, com cerca de 51% da população empregada expressando intenção de deixar seus empregos atuais. Esse fenômeno é evidenciado por pedidos de demissão em massa desde 2020, conhecido como Grande Renúncia, e pela prática de renúncia silenciosa, em que profissionais permanecem no emprego sem engajamento. No Brasil, pesquisa da FGV revela que 60% dos brasileiros experimentam esse fenômeno, e o país também registra o segundo maior número de casos diagnosticados de burnout.

Com o objetivo de propor um framework de decisão de carreira para profissionais se orientarem diante de seus dilemas, os pesquisadores da FGV EAESP Lívia Kuga e Miguel Caldas escreveram artigo para a GV Executivo. Sob a metodologia de revisão sistemática da literatura, ou seja, localizar, organizar e avaliar as principais publicações relacionadas ao tema, foram selecionados artigos entre 1962 e 2023. A partir da revisão, propôs-se uma ferramenta prática orientativa para os profissionais. A busca foi feita em três base de dados: Web of Science, EBSCO Business Source Complete e Scopus. A amostra final totalizou 985 artigos diretamente relacionados ao tema de decisão e indecisão de carreira.

A pesquisa revelou predominância do estudo do assunto entre adolescentes. Apenas 10% da amostra abordava adultos. Assim, os pesquisadores desenvolveram o framework Modelo Cíclico de Decisão de Carreira, que oferece um guia de como adultos podem lidar com dilemas ao longo de suas vidas. Os pesquisadores explicam que no novo modelo, a tomada de decisão não é um processo linear, mas um fluxo permanente e dinâmico, em que o profissional precisa constantemente avaliar e reavaliar a si mesmo, seu contexto e suas opções de carreira, atento às incertezas do ambiente. O processo consiste em cinco pilares: conhecimento de si, exploração contínua de contexto, planejamento, ação e rotina, e (re)avaliação.

Além disso, os pesquisadores elaboraram um questionário auxiliar ao modelo para que os profissionais consigam identificar em qual ou quais pilares há possibilidades de melhorias. Isso não quer dizer que as organizações sejam excluídas do processo. Com base nas tradições de pesquisa mapeadas e nos instrumentos disponíveis, empresas podem investir em iniciativas para lidar com a indecisão de carreira de seus colaboradores. Assim, podem antever ou mitigar potenciais pedidos de desligamentos ou diminuições silenciosas de engajamento.

A partir do framework proposto, profissionais poderão avaliar seu próprio estágio decisório e navegar pelos seus impasses de carreira sem sucumbir à síndrome da indecisão crônica. A pesquisa aponta ainda que a indecisão de carreira é um sinal dos tempos em que vivemos, e a literatura sobre o tema revela diversos  caminhos para que colaboradores, líderes e organizações possam lidar melhor com esse fenômeno ao qual todos, mais cedo ou mais tarde, estarão sujeitos.

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Profissionais apresentam conflito de opiniões em relação à transparência salarial

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Conversamos com João Lins sobre sua premiada tese do doutorado profissional na FGV EAESP, que aborda a Gig Economy e as novas relações de trabalho. A Gig Economy, ou economia gig em tradução livre, é um mercado de trabalho que depende fortemente de cargos temporários e de meio período preenchidos por contratados independentes e freelancers, em vez de funcionários permanentes em período integral.

Segundo João Lins,  embora a de Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) tem demonstrado a importância da gestão de pessoas e indicado um conjuntos de práticas associados a desempenhos organizacionais, o crescimento da força de trabalho contingente e dos modelos flexíveis de trabalho acrescentam novas questões e perspectivas para a aplicação dos conceitos do campo, por isso, o estudo investiga esses novos modelos de vínculo e seus impactos na gestão de pessoas, focalizando as plataformas digitais de trabalho voltadas para profissionais qualificados (freelancers).

Dentre os principais achados, João Lins destaca que os profissionais independentes têm perfil diversificado e suas atitudes em relação à carreira podem ser influenciadas pelas razões que os levaram a escolher esse modelo de trabalho e por sua identidade profissional. Além disso, a contratação de freelancers via plataformas tende a ser vista pelas organizações como uma maneira de complementar competências, mas muitas vezes esses profissionais se envolvem em atividades ou projetos estratégicos. Outro ponto é que mecanismos tradicionais de gestão de pessoas para alcançar comprometimento não se aplicam do mesmo modo para os freelancers e, ainda, surgem novas formas de expressar comprometimento em uma tríade de relações formada por profissionais, plataforma digital e empresas contratantes.

Confira no player abaixo esses e outros pontos de destaque da pesquisa:

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Um ambiente organizacional que possibilita aos funcionários se sentirem seguros para expressarem suas verdadeiras identidades pessoais no local de trabalho proporciona uma série de benefícios para os profissionais e a companhia. Os funcionários têm mais satisfação e engajamento com a instituição, o que também gera melhores resultados para a empresa, contribuindo para a cultura e clima organizacional. 

Para entender como a percepção dos indivíduos em relação ao clima organizacional afeta suas atitudes e comportamentos no trabalho e, consequentemente, o desempenho da companhia, pesquisadores da Bryant University, da University of North Texas e da FGV EAESP, entre eles o professor Miguel Caldas, desenvolveram uma escala para medir o clima de autenticidade psicológica. Ele pode ser definido como o modo pelo qual um indivíduo percebe que sua organização valoriza, incentiva e proporciona a expressão autêntica da sua identidade. O conceito se diferencia de outros da literatura sobre o tema, como o clima de segurança psicológica, por ter foco no “eu verdadeiro” (em contraposição ao “melhor eu”), na expressão da identidade pessoal (e não apenas das emoções ou traços pessoais) e na percepção e experiência individual (e não coletiva).

Autenticidade dos trabalhadores beneficia cultura e clima organizacional

Depois de validar os conceitos teóricos em duas pesquisas com universitários norte-americanos, o modelo foi testado com profissionais da área da saúde nos Estados Unidos e com funcionários de uma empresa privada brasileira do setor de serviços. Ambos os grupos preencheram um questionário online, respondendo “quem sou eu” e o quanto concordavam com afirmações como “Expresso minhas características para meus colegas de trabalho” e “Sinto que sou encorajado a ser quem realmente sou na minha organização”. Foi analisada a correlação entre clima de autenticidade psicológica e fatores como identificação com a organização, satisfação no trabalho, esgotamento profissional e intenção de sair do emprego.

Os autores concluíram que os indivíduos que sentem que podem expressar seu verdadeiro eu no trabalho têm maior identificação com a instituição e satisfação no trabalho, ao mesmo tempo que essa prática leva à redução de eventos indesejáveis, como a síndrome de burnout (esgotamento profissional) e a alta rotatividade.

Confira na íntegra

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