Nos últimos anos, as cadeias de suprimentos globais passaram a operar em um ambiente marcado por incerteza e mudanças rápidas. Crises sanitárias, conflitos geopolíticos, eventos climáticos extremos e avanços tecnológicos têm provocado interrupções frequentes na logística mundial. Nesse contexto, empresas precisam ir além das estratégias tradicionais baseadas apenas em eficiência. Surge, portanto, um novo debate sobre como gerar valor disruptivo em cadeias de suprimentos, criando sistemas logísticos mais flexíveis, capazes de se adaptar a mudanças e integrar inovação tecnológica com sustentabilidade.

O estudo foi conduzido por Maciel Queiroz, pesquisador da FGV EAESP, em coautoria com Remko van Hoek e Samuel Fosso Wamba. O artigo encontra-se na revista científica Journal of Business Logistics.

Os autores desenvolveram uma análise conceitual que reúne quinze teorias vindas de diferentes áreas do conhecimento. O objetivo foi criar um conjunto de ferramentas capaz de explicar melhor como tecnologias emergentes, como a inteligência artificial generativa, podem transformar a logística e fortalecer as cadeias de suprimentos. Assim, em vez de utilizar apenas teorias tradicionais da administração, o estudo incorpora perspectivas da sociologia, da ecologia e da ciência de sistemas complexos.

Por que a logística precisa de novas formas de pensar inovação

Durante décadas, grande parte das pesquisas em logística concentrou-se na eficiência operacional. Esse foco ajudou empresas a reduzir custos, otimizar rotas e aumentar a produtividade. No entanto, diante de crises cada vez mais frequentes, essas abordagens começam a revelar limitações.

Os autores argumentam que as cadeias de suprimentos atuais funcionam como sistemas complexos, em que tecnologia, pessoas, organizações e recursos naturais estão interligados. Por isso, compreender esses sistemas exige novas lentes teóricas.

Nesse sentido, o estudo apresenta um conjunto de teorias que ajudam a explicar fenômenos pouco explorados na logística. Algumas abordagens indicam que a adoção de tecnologias depende de fatores sociais e culturais. Outras destacam que as cadeias de suprimentos devem ser analisadas como ecossistemas, nos quais decisões econômicas também geram impactos ambientais e sociais.

Além disso, a pesquisa evidencia que o comportamento humano influencia diretamente as decisões logísticas. Ambientes de trabalho muito pressionados, por exemplo, podem reduzir a capacidade de adaptação das equipes e afetar a qualidade das decisões durante crises.

Valor disruptivo em cadeias de suprimentos

A partir dessas diferentes perspectivas, os pesquisadores apresentam o conceito de valor disruptivo nas cadeias de suprimentos. Esse conceito descreve a capacidade de criar soluções logísticas que não apenas aumentam a eficiência, mas também fortalecem a adaptabilidade, a inclusão, a resiliência e a integração ecológica.

Na prática, isso significa repensar como projetar e gerir cadeias de suprimentos. Tecnologias digitais, como inteligência artificial, podem ampliar a visibilidade das operações e melhorar a coordenação entre empresas. Dessa forma, torna-se possível reduzir desperdícios e responder mais rapidamente a mudanças na demanda.

Em síntese, a pesquisa mostra que enfrentar os desafios atuais da logística exige mais do que apenas novas ferramentas tecnológicas. É também necessário ampliar as formas de pensar os sistemas de suprimento. Ao integrar diferentes áreas do conhecimento, o estudo aponta caminhos para desenvolver cadeias de suprimentos mais inovadoras, resilientes e alinhadas às demandas ambientais e sociais do século XXI.

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Quando falamos em inovação, muitos imaginam o Vale do Silício como o exemplo perfeito de ecossistema empreendedor. No entanto, pesquisas recentes mostram que não existe um único modelo para seguir. Cada região carrega sua própria história, cultura e setores econômicos que influenciam o desenvolvimento de novos negócios. Entender essa diversidade é fundamental para criar políticas públicas mais eficazes e ambientes realmente favoráveis ao empreendedorismo.

Os pesquisadores Bruno Fischer, André Cherubini Alves (FGV EAESP), Nicholas Vonortas e Ross Brown conduziram um estudo sobre o assunto e publicaram no periódico internacional The Journal of Technology Transfer. Eles combinaram teorias com dados empíricos recentes sobre ecossistemas empreendedores, para propor um modelo que integra múltiplas dimensões.

Todos os “ingredientes” dos ecossistemas empreendedores

Em primeiro lugar, os pesquisadores destacam que ecossistemas empreendedores são configurados por três camadas principais. No nível micro, estão os próprios empreendedores e sua inserção sociocultural, mostrando que a ação individual pode moldar todo o ecossistema. No nível meso, entram os setores econômicos que dão identidade a uma região — por exemplo, tecnologia da informação, agronegócio ou saúde. Já no nível macro, entram os elementos estruturais: características espaciais (como localização e conexões globais) e trajetórias históricas (o caminho que a economia local já percorreu).

Além disso, a pesquisa evidencia que copiar modelos de sucesso não garante resultados. Uma cidade que tenta replicar o Vale do Silício, sem considerar sua própria história e vocação setorial, pode fracassar. Portanto, é essencial valorizar os elementos locais e compreender que cada ecossistema é resultado de processos co-evolutivos únicos.

Outro ponto relevante é que as configurações mudam ao longo do tempo. O estágio de maturidade de um ecossistema influencia sua capacidade de atrair investimentos, formar redes de confiança e gerar inovações. Isso significa que as políticas devem ser flexíveis, adaptando-se a cada fase de desenvolvimento e evitando soluções padronizadas.

Por fim, os autores propõem um arcabouço meta-configuracional, ou seja, uma estrutura conceitual que ajuda a entender como as diferentes dimensões interagem entre si. Esse modelo amplia o debate, permitindo que acadêmicos e gestores públicos tenham uma visão mais realista e útil sobre como ecossistemas empreendedores realmente funcionam.

Em resumo, esses ecossistemas empreendedores não são fórmulas prontas, mas sim arranjos dinâmicos que refletem pessoas, setores, espaço e história. Reconhecer essa complexidade é o primeiro passo para construir ambientes de inovação mais sólidos e sustentáveis.

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Na corrida pela inovação na indústria e pela competitividade na Indústria 4.0, muitas empresas apostam em tecnologias de ponta, mas esquecem que o segredo pode estar dentro de casa: os equipamentos próprios desenvolvidos internamente. Assim como um arco precisa de flechas e treinamento para acertar o alvo, as soluções tecnológicas internas e exclusivas da empresa (equipamento proprietário) só se transformam em vantagem competitiva quando bem explorados e difundidos por meio de capacitação.

O estudo foi desenvolvido por Fernando Picasso e Ely Paiva, pesquisador da FGV EAESP, e publicado na prestigiada revista Rausp Management Journal. Para a análise, os pesquisadores usaram dados da quarta rodada do projeto High-Performance Manufacturing (HPM), abrangendo 270 fábricas em 15 países de três setores industriais. A pesquisa aplicou questionários com gestores, engenheiros e líderes de recursos humanos. Eles avaliaram como as empresas desenvolvem, aplicam e treinam funcionários no uso de equipamentos próprios.

Os pesquisadores identificaram que equipamentos proprietários per si não geram impacto diretamente no desempenho ou na inovação de produtos. No entanto, quando utilizados para antecipar tendências tecnológicas e aliados a programas de treinamento, eles se tornam uma poderosa arma competitiva.

Um exemplo vem do modelo japonês de empresas como a Toyota, que mantêm há décadas a natureza proprietária de vários de seus recursos internos. Ao construir seus próprios equipamentos, acumulam conhecimento estratégico que, de outra forma, ficaria nas mãos dos fornecedores.

A pesquisa reforça que a capacidade absortiva — ou seja, a habilidade de aprender e aplicar novos conhecimentos — é o que transforma o potencial do equipamento em resultado real. Isso ocorre por meio de um ciclo duplo: identificar novas tecnologias e capacitar a equipe para integrá-las às operações.

Treinamento como elo central da inovação na indústria

Os dados mostraram que treinamento influencia diretamente a relação entre novas tecnologias e desempenho, assim como entre novas tecnologias e inovação. Ou seja, não basta adotar o que há de mais moderno: é preciso preparar as pessoas para compreender, adaptar e difundir o novo conhecimento.

Essa lógica conecta diretamente o desenvolvimento interno de equipamentos com os avanços da Indústria 4.0. Empresas que investem em treinamento constante conseguem não só prever tendências, mas também aplicar tecnologias de forma integrada às suas operações, garantindo maior eficiência e diferenciação frente à concorrência.

A grande mensagem do estudo é: equipamento proprietário sozinho não é a flecha que garante o acerto do alvo. O verdadeiro diferencial competitivo vem da combinação entre tecnologia própria, antecipação de tendências e treinamento estruturado.

Assim, gestores da área industrial que buscam criar vantagem competitiva duradoura precisam olhar para além da aquisição de máquinas e focar em como preparar suas equipes para absorver e aplicar novos conhecimentos. Ao transformar seus equipamentos em instrumentos de aprendizagem contínua, as empresas ampliam sua capacidade de inovação e criam barreiras difíceis de serem copiadas pelos concorrentes.

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Por Eduardo Chukr Mafra Ney, pós-graduando do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP 

A inovação tecnológica tem sido o motor do progresso nas últimas décadas, porém poucas tecnologias prometem uma transformação tão radical quanto a Inteligência Artificial (IA). De suas origens em tarefas automatizadas a sua integração em processos complexos de análise de dados, a IA tem se mostrado uma ferramenta valiosa para aprimorar a eficiência operacional e facilitar decisões táticas. Agora, estamos à beira de uma era onde a IA não apenas apoiará, mas poderá assumir papéis decisórios nas diretorias executivas e conselhos de administração. Nesse cenário, surge uma questão crítica: considerando os riscos éticos e legais, devemos delegar decisões estratégicas a máquinas artificialmente racionais?

Nos últimos anos, a IA evoluiu de uma ferramenta experimental para um componente essencial nas operações e decisões táticas de muitas empresas. Grandes empresas como Amazon, Walmart e Google já utilizam a IA para otimizar processos logísticos, prever demandas e personalizar ofertas. O próximo passo lógico seria a incorporação da IA nas decisões estratégicas, geralmente reservadas para conselhos de administração. Nesse contexto, a IA promete transformar a dinâmica e os processos decisórios de duas maneiras: fornecendo análises de dados robustas que embasam decisões mais informadas e eficazes, e reduzindo o risco de vieses comportamentais que podem comprometer o direcionamento estratégico.

Já vemos sinais dessa transformação. Alicia T., da Tieto, e Vital, da DKV, são exemplos de IAs que atuam como membros de conselhos de administração, participando de decisões estratégicas e oferecendo insights. Essas IAs têm o direito a voto em decisões de investimento e apoiam os conselheiros humanos com informações, interpretações de dados e simulações de cenários futuros. Embora essas iniciativas sejam lideradas predominantemente por humanos, o cenário poderá mudar com a rápida evolução tecnológica. Em breve, a IA potencialmente liderará decisões estratégicas de forma autônoma, sem a necessidade de colaboração humana direta.

No entanto, a incorporação da IA em decisões estratégicas traz riscos. Existem preocupações legítimas sobre impactos sociais, ambientais e legais que podem surgir com decisões orientadas ou influenciadas por IA. Por exemplo, decisões exclusivamente baseadas em algoritmos podem ignorar impactos sociais significativos, prejudicando minorias ou causando desequilíbrios ambientais em prol do retorno econômico.

Além disso, decisões de investimento ou desinvestimento fundamentadas apenas em análises de IA podem desconsiderar aspectos éticos, afetando negativamente a reputação da empresa. A IA não possui patrimônio a proteger, obrigações a manter, reputação social ou identidade profissional para balizar riscos e impactos de suas decisões. Em contraste com humanos, a falta de autoconsciência e identidade legal da IA pode isentá-la de responsabilidades legais, mesmo que suas decisões resultem em consequências negativas.

Dado esses riscos, como podemos utilizar a IA de maneira responsável e ética na tomada de decisões estratégicas? É crucial direcionar a transformação digital estabelecendo limites claros para os papéis e responsabilidades de humanos e máquinas. A IA deve ser vista como uma ferramenta poderosa que complementa, e não substitui, o julgamento humano e a responsabilidade corporativa. É essencial criar uma cultura de colaboração, onde IA e humanos trabalhem juntos para promover decisões estratégicas mais bem informadas e eticamente equilibradas.

Para isso, é importante implementar uma gestão de mudança que harmonize as competências tecnológicas da IA com as habilidades e o senso crítico humanos. A eficiência, competitividade e resultados devem ser equilibrados com a preservação de pressupostos éticos e legais. Estabelecer uma cultura de cooperação, e não de substituição, permitirá que as capacidades sejam ampliadas sinergicamente, reduzindo a possibilidade de escolhas questionáveis e promovendo decisões mais equilibradas.

A integração cuidadosa e bem delimitada da IA nas decisões estratégicas pode melhorar significativamente a competitividade e a performance das empresas, além de garantir operações responsáveis e sustentáveis. A chave para minimizar riscos e maximizar benefícios na utilização da IA em conselhos e diretorias é compreender que a transformação digital não é apenas uma mudança tecnológica, mas também trata da coexistência e das responsabilidades entre humanos e máquinas. Adaptar a governança organizacional a esse novo contexto será crucial para a sobrevivência e sucesso das empresas nessa nova era que está apenas começando.

Nota: para saber mais sobre o tema, leia: Diretorias e conselhos ciborgue: A inteligência artificial na alta liderança | GV-EXECUTIVO

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Sobre o autor: Eduardo Chukr Mafra Ney é pós-graduando do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP – Diretor de Finanças com carreira consolidada em multinacionais. Possui experiências internacionais em Finanças e Marketing na University of New Orleans, Administração na University of California in Irvine e Finanças Corporativas na Ohio University. Atualmente leciona Finanças Corporativas e Planejamento Estratégico na FIPECAFI.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão.

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Com a chegada da Revolução 4.0, caracterizada pela integração de tecnologias digitais avançadas como inteligência artificial e automação, as empresas enfrentam novos desafios para adaptar seus líderes a esse cenário de rápidas transformações. O conceito de “liderança digital” tem ganhado destaque, levantando questões sobre se ela realmente constitui uma nova abordagem ou apenas uma evolução das teorias já conhecidas. O estudo foi feito por Anderson Sant’Anna, Daniela Diniz e Antônio Moreira Neto e publicado na Revista BAR – Brazilian Administration Review. Ele explora essa questão ao comparar a liderança digital com outras teorias do campo.

Sendo uma revisão teórica, os pesquisadores realizaram uma análise crítica e comparativa de diferentes teorias de liderança. As selecionadas foram a comportamental, situacional, transformacional e relacional, e sua relação com a liderança digital. A pesquisa incluiu a revisão de literatura e a condução de entrevistas com 14 especialistas brasileiros em liderança e 77 executivos. Todos os participantes tem envolvimento em programas de formação em liderança.

Os resultados indicam que a liderança digital é uma combinação de características presentes nas teorias tradicionais de liderança, adaptadas ao contexto da Revolução 4.0.

A dimensão comportamental, por exemplo, ainda destaca a importância de líderes que criam ambientes de desenvolvimento individual para suas equipes. Já a teoria relacional enfatiza a criação de redes de confiança e cooperação. A liderança transformacional, que incentiva uma visão coletiva e valores compartilhados, também tem papel importante na liderança digital.

Contudo, o diferencial da liderança digital está no foco em adaptação às mudanças tecnológicas e inovação, fatores impulsionados pela digitalização dos processos na Indústria 4.0. Embora as tecnologias sejam centrais nesse novo ambiente, as características humanas, como a capacidade de se conectar e liderar pessoas, continuam sendo as mais valorizadas. Isso tanto por executivos quanto por pesquisadores. Portanto, a pesquisa sugere que a liderança digital, apesar de seu contexto tecnológico, ainda está profundamente enraizada nas interações humanas.

O estudo conclui ainda que a liderança digital não representa uma ruptura com as teorias de liderança anteriores. Ao contrário, ela reforça a importância de combinar atributos comportamentais, situacionais, transformacionais e relacionais, adaptando-os às exigências da Revolução 4.0. A inovação e o uso de ferramentas digitais são acrescentados a esse mix de competências, mas os fundamentos da liderança continuam os mesmos. Assim, a liderança digital não constitui uma nova teoria, mas sim uma evolução natural das abordagens existentes.

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A transformação digital (TD) vem revolucionando o ambiente empresarial, com a tecnologia da informação (TI) desempenhando um papel central no aumento da competitividade das organizações. Para empresas que desejam liderar no mercado, não basta adotar novas tecnologias; é necessário integrá-las para impulsionar a inovação, agilidade e a experiência do cliente. Um estudo publicado pelo professor da FGV EAESP, Alberto Albertin, e Marco Souza Filho, na Revista de Administração Mackenzie explora como as alianças estratégicas entre empresas ajudam a desenvolver capacidades dinâmicas (CD). Assim, ao fortalecer o uso estratégico da TI e gerar benefícios que vão além do desempenho financeiro, é possível transformar processos e culturas organizacionais.

A pesquisa foi conduzida por meio de um estudo de casos múltiplos, envolvendo seguradoras e insurtechs no Brasil. A abordagem qualitativa explorou como essas empresas utilizaram alianças estratégicas para aprender, desenvolver capacidades dinâmicas e otimizar o uso da TI.

Os resultados demonstram que as alianças estratégicas são uma ferramenta eficaz para gerar aprendizado organizacional.

Portanto, esse aprendizado é assimilado e aplicado em capacidades dinâmicas. Essas capacidades ampliam os benefícios do uso estratégico da TI, como maior flexibilidade, inovação e uma melhor experiência para o cliente. No caso das seguradoras estudadas, a implementação de tecnologias como DevOps e Analytics através de parcerias resultou em uma automação de processos, agilidade na resposta a oportunidades e melhorias significativas na operação e no atendimento.

Ademais, este estudo ressalta a importância das alianças estratégicas para o sucesso da transformação digital nas empresas. Ao colaborarem com startups e outras empresas inovadoras, grandes organizações conseguem desenvolver uma cultura digital mais robusta. Isso torna possível acelerar sua capacidade de inovar e responder às mudanças do mercado. Além disso, as capacidades dinâmicas emergentes dessas parcerias oferecem uma vantagem competitiva sustentável, gerando valor contínuo por meio de melhorias operacionais e inovações tecnológicas. Como resultado, empresas que investem em alianças estratégicas estão mais bem posicionadas para enfrentar desafios da transformação digital e se manterem à frente no mercado.

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A inovação tem ganhado cada vez mais destaque no setor público brasileiro, especialmente através dos Laboratórios de Inovação. Essas iniciativas surgiram como uma resposta às limitações do modelo burocrático tradicional. Afinal, embora assegure estabilidade, muitas vezes esse modelo impede a flexibilidade e a adaptação necessárias para enfrentar os desafios contemporâneos.

Laboratórios de Inovação no setor público não são um fim em si mesmo, eles atuam para melhorar a gestão pública e as capacidades administrativas de prefeituras, governos estaduais e do governo federal, no caso brasileiro. Nos últimos anos, esses laboratórios têm sido fundamentais para introduzir novas metodologias e práticas administrativas que buscam melhorar a qualidade dos serviços públicos. Isso faz com que se tornem mais eficientes e próximos das demandas dos cidadãos.

Publicado na “Revista Gestão e Regionalidade”, o estudo produzido pelo pesquisador da FGV EAESP, Luis Paulo Bresciani, e seus colegas Douglas Bezerra e Bárbara de Brito utilizou a análise de conteúdo para examinar como os laboratórios de inovação influenciam a administração pública brasileira. Com o auxílio de software especializado, os pesquisadores classificaram e analisaram dados obtidos de discussões entre representantes de laboratórios em uma mesa redonda sobre o tema na 5ª Semana de Inovação promovida pela ENAP. A análise identificou palavras e temas predominantes, permitindo uma compreensão detalhada das práticas e desafios enfrentados pelos laboratórios.

Os laboratórios de inovação no setor público brasileiro se destacam como espaços experimentais onde novas ideias podem ser testadas sem o temor de falhas.

Isso contrasta com o ambiente mais rígido e hierárquico da administração pública tradicional, que muitas vezes desestimula a experimentação e a inovação. Além disso, a pesquisa também revelou que a liderança desempenha um papel crucial na implementação dessas inovações. Ela é fundamental para garantir que as ideias não apenas sejam geradas, mas também executadas com sucesso.

No entanto, um dos principais desafios enfrentados pelos laboratórios é a dificuldade em mensurar e comunicar os resultados de suas atividades. A natureza intangível de muitos dos resultados, frequentemente associados à geração de novos conhecimentos, torna essa tarefa ainda mais complexa.

Portanto, a pesquisa conclui que os laboratórios de inovação representam um afastamento significativo do modelo burocrático tradicional, promovendo uma lógica administrativa mais flexível e adaptativa. Essa mudança é essencial para enfrentar os desafios atuais da administração pública brasileira, tornando-a mais eficiente e responsiva às necessidades dos cidadãos.

Este estudo não só aprofunda a compreensão sobre a função dos laboratórios de inovação no setor público, mas também oferece diretrizes para superar incertezas relacionadas à sua implantação. Ao destacar a importância da liderança e a necessidade de desenvolver métricas mais eficazes para avaliar os resultados, a pesquisa contribui para a difusão dessas iniciativas. Elas são cruciais para modernizar e tornar mais eficiente a administração pública no Brasil.

Por fim, os laboratórios são um importantíssimo vetor de inovação no setor público, atuando de forma sistemática. Eles produzem novas ideias e formas de operação e entrega dos serviços públicos, além de ampliar a efetividade dos governos em suas atribuições e competências.

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Mariela C. S. Fontenelle Sily de Assis, vencedora do prêmio de melhor tese no programa de Doutorado Profissional da FGV EAESP, compartilha sua experiência de pesquisa em um novo episódio do Podcast Impacto. Sua pesquisa-ação teve duração de 21 meses e revelou como a colaboração entre corporações e scale-ups pode gerar valor significativo para empreendedores, oferecendo insights práticos e teóricos valiosos para aprimorar essas parcerias.

Uma scale-up é uma empresa que já superou as fases iniciais de desenvolvimento e está em um período de rápido crescimento, geralmente caracterizado por um modelo de negócios escalável e repetível. Diferente de startups, que estão na fase de validação de produtos e mercados, as scale-ups já provaram que seu modelo de negócios funciona e estão focadas em expandir suas operações, aumentar sua base de clientes e escalar suas receitas. O foco em escalar de forma eficiente, mantendo a qualidade e o controle, é o que distingue uma scale-up de uma startup.

Mariela discute os desafios enfrentados no campo e os principais achados de sua tese, “Fomentando bons negócios: uma pesquisa-ação com foco no aperfeiçoamento de práticas colaborativas entre scale-ups e corporações, apoiadas por uma organização intermediária“. A pesquisa propõe um framework prático para potencializar bons negócios, abordando as melhores práticas colaborativas entre esses parceiros.

Ouça o episódio para entender como as lições aprendidas podem contribuir para maximizar o valor dessas colaborações e impulsionar o crescimento das scale-ups. Não perca essa oportunidade de se aprofundar no tema e aplicar os aprendizados em suas próprias iniciativas.

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Fundada em 1954 como a primeira escola de administração do Brasil, a Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV EAESP) tornou-se referência nacional e internacional em gestão e negócios. Além de moldar o ensino de administração no país, a instituição também ampliou suas atividades para englobar pesquisa acadêmica e projetos de conexão com a prática, solidificando seu papel como um polo gerador de impacto.

Evolução e Impacto

Desde a criação dos cursos de pós-graduação, a FGV EAESP tem investido fortemente em pesquisa, desenvolvendo estudos que abordam desafios críticos do século XXI. Com a implementação de centros de estudos, a escola passou a realizar projetos que conectam teoria e prática, contribuindo significativamente para a inovação na administração, um campo que agora precisa se reinventar diante das complexidades da era digital e global.

O relatório de impacto da FGV EAESP destaca três principais dimensões nas quais a instituição tem causado transformações significativas:

Impacto Científico: A FGV EAESP se destaca na contribuição para a ciência através de publicações em periódicos de renome, tanto nacionais quanto internacionais. Esses estudos não só avançam o conhecimento acadêmico, mas também influenciam práticas e políticas em diversas áreas de gestão.

Impacto Organizacional e Social: A escola tem um papel ativo na orientação de empresas, governos, e organizações sociais, visando o desenvolvimento sustentável e o fortalecimento de políticas públicas eficazes. Esse impacto é visível na transformação de práticas organizacionais que promovem a responsabilidade social e o crescimento econômico sustentável.

Impacto Educacional: Com foco na formação de profissionais altamente qualificados, a FGV EAESP contribui para o desenvolvimento de líderes que atuam em organizações, instituições de ensino e pesquisa. Seus ex-alunos ocupam posições de destaque em diversos setores, influenciando diretamente o futuro da administração e da economia.

Leia o relatório completo, disponível aqui.

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Práticas de Economia Circular (EC) estão se tornando centrais para organizações inovadoras, tendo relação com as Capacidades Dinâmicas (CDs). As CDs são habilidades que permitem às organizações adaptar-se a mudanças ambientais e impulsionar a competitividade. Recursos como aprendizagem organizacional, networking e inovação tecnológica são cruciais para seu desenvolvimento.

A relação entre EC e CDs foi analisada pelo pesquisador da FGV EAESP, Ely Paiva, e colegas, em artigo na Revista de Administração de Empresas. Através de uma revisão sitemática da literatura usando bases como Web of Science e Scopus, analisaram 42 artigos até agosto de 2022 com as palavras-chave “economia circular” e “capacidades dinâmicas”. Os artigos foram processados no software VOSviewer, resultando em um mapa da distribuição global do conhecimento sobre o tema e uma agenda de pesquisas futuras.

Os resultados indicam um crescimento nas publicações desde 2021, com a maioria dos estudos realizados em países desenvolvidos. Tópicos frequentes incluíram capacidade de absorção, circularidade de recursos, sustentabilidade e inovação. Notou-se que as CDs têm impacto significativo nas estratégias das organizações ao migrar de uma Economia Linear (EL) para uma EC em diversos setores. A ecoinovação emergiu como a capacidade mais presente na transição para a EC, e a adoção de práticas circulares está positivamente relacionada com o desempenho organizacional.

Além disso, estudos sugeriram que a EC pode ser uma solução para desafios ambientais e de recursos em países como a China, o que reforça a importância de novas tecnologias na transição da EL para a EC. O estudo conclui que as CDs ajudam as organizações a superar barreiras, criando a capacidade de implementar práticas circulares por estas. Recomenda-se mais pesquisas em países em desenvolvimento e colaborações internacionais para aprofundar o entendimento deste tema.

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