As empresas multinacionais estão cada vez mais pressionadas a assumir um papel mais ativo diante de problemas sociais e econômicos nos países em desenvolvimento. Além disso, consumidores, governos e investidores passaram a cobrar não apenas resultados financeiros, mas também impactos positivos nas regiões onde essas organizações operam. Nesse cenário, uma nova pesquisa mostra que a relação entre multinacionais e comunidades desfavorecidas pode gerar benefícios mútuos, especialmente em mercados emergentes.

O estudo foi desenvolvido pelos pesquisadores da FGV EAESP Renan Oliveira e Prof. Jorge Carneiro, em parceria com pesquisadores da University of Birmingham (Prof. Pervez Ghauri e pesquisadora associada Jayne Cathcart) e da University of Manchester (Prof. Axèle Giroud). O estudo contou com apoio e financiamento do UKRI e FAPESP para o projeto MNEDEVELOP:

Multinational Enterprises and disadvantaged communities in emerging markets (MNEDEVELOP) – Empowering Multinationals for Inclusive Sustainable Development (MNEDEVELOP)

O artigo foi publicado na revista científica International Journal of Management Reviews. Para chegar aos resultados, os autores realizaram uma revisão semissistemática de 119 estudos publicados em áreas como gestão, economia, desenvolvimento e estudos regionais, utilizando bases como Web of Science, Scopus e ABI Inform.

Multinacionais e comunidades desfavorecidas

A pesquisa mostra que empresas multinacionais podem ajudar comunidades vulnerabilizadas por meio de ações ligadas a emprego digno, cadeia de fornecedores, provimento de infraestrutura e de serviços locais. Em muitos casos, essas iniciativas envolvem parcerias com ONGs, governos, cooperativas e lideranças comunitárias. Dessa forma, as empresas conseguem compreender melhor as necessidades locais e criar estratégias mais alinhadas à realidade dos moradores.

Segundo os pesquisadores, esse tipo de aproximação também fortalece a chamada “licença social para operar”, conceito que representa a aceitação social das atividades empresariais por parte das comunidades. Ou seja, além de evitar conflitos e melhorar sua reputação, as multinacionais conseguem criar relações mais sustentáveis e duradouras.

Os resultados indicam que os impactos positivos podem incluir melhorias em saúde, educação, infraestrutura e acesso à tecnologia. Em regiões próximas a operações de mineração, por exemplo, programas de desenvolvimento comunitário ajudaram a ampliar oportunidades econômicas e serviços básicos para populações locais e comunidades vulnerabilizadas.

Parcerias locais fortalecem impacto social e competitividade empresarial

Ao mesmo tempo, o estudo destaca que os benefícios não acontecem automaticamente. Muitas multinacionais enfrentam dificuldades para dialogar com instituições locais e compreender normas culturais específicas. Por isso, as parcerias com organizações da sociedade civil e atores locais aparecem como fundamentais para construir confiança e ampliar os impactos sociais.

Outro ponto importante é que os efeitos das iniciativas variam conforme o setor econômico. Enquanto empresas de mineração costumam investir em infraestrutura e programas sociais ligados ao território, multinacionais de setores como tecnologia, turismo e beleza frequentemente utilizam a interação com comunidades para compreender melhor o mercado local e desenvolver novos produtos e serviços.

Para os pesquisadores, governos, empresas e sociedade civil precisam atuar de forma colaborativa para ampliar os resultados positivos dessas interações. Políticas públicas, regulamentações e estratégias compartilhadas podem incentivar multinacionais a integrar comunidades desfavorecidas em suas atividades econômicas de maneira mais sustentável e inclusiva.

De acordo com os autores, o principal desafio é transformar ações solitárias em estratégias permanentes de desenvolvimento social. Quando conseguem construir relações participativas e transparentes, as multinacionais não apenas fortalecem sua competitividade, mas também podem contribuir para reduzir desigualdades e gerar valor compartilhado em mercados emergentes.

Leia o artigo na íntegra.  

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A FGV EAESP parabeniza o professor Rafael Alcadipani por sua nomeação para o conselho da The Society for Advancement of Management Studies (SAMS), uma das mais importantes organizações dedicadas ao desenvolvimento da pesquisa em Administração e Estudos Organizacionais no Reino Unido. 

A partir de setembro, Rafael Alcadipani será o primeiro acadêmico atuando na América Latina a ocupar uma posição no conselho da instituição, que promove iniciativas para o fortalecimento da pesquisa científica e é responsável pela publicação do renomado Journal of Management Studies, uma das revistas acadêmicas mais prestigiadas da área. 

A conquista representa um importante reconhecimento internacional à trajetória do professor e à qualidade da pesquisa produzida na FGV EAESP. Sua participação amplia a presença de perspectivas latino-americanas em espaços globais de discussão e contribui para fortalecer o diálogo entre pesquisadores de diferentes regiões do mundo. 

Professor da graduação, do Mestrado e Doutorado Acadêmico em Administração de Empresas e do Mestrado e Doutorado Profissional em Gestão e Políticas Públicas, Rafael Alcadipani tem uma trajetória marcada pela produção de conhecimento de impacto e pela formação de novas gerações de pesquisadores e líderes.

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Fábio Rosa Rodrigues, Aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP e CEO da Ponteiras Rodrigues Indústria de Autopeças.

Ao adotarem IAs estrangeiras sem tradução cultural, empresas brasileiras correm o risco de tomar decisões eficazes na técnica, mas equivocadas no contexto cultural.

Em um escritório de RH em São Paulo, a análise da IA sugere reprovar candidatos a uma vaga por “falta de objetividade” nas suas respostas a perguntas feitas no processo de seleção. Em outro departamento, uma IA avalia negativamente funcionários que demonstram “pouca proatividade” por falarem menos em reuniões gravadas. O que esses casos têm em comum? Ambos traduzem decisões que soam corretas, mas podem ignorar o contexto cultural brasileiro. A tecnologia, por mais avançada que seja, possui vieses. Quando treinada em realidades distantes, ela carrega valores e lógicas que podem colidir com cultura organizacional do Brasil. E é aí que mora o risco.

Por trás da aparência técnica, cada algoritmo carrega o DNA de quem o desenvolveu, inclusive aspectos culturais. A inteligência artificial tem sotaque: normalmente americano, às vezes europeu, quase nunca brasileiro. Isso significa que muitas ferramentas adotadas por empresas no Brasil foram treinadas para funcionar bem em outros contextos, com outros valores, outras formas de trabalhar. E o risco é claro: ao importar essas soluções sem adaptação, acabamos também importando lógicas de gestão que não combinam com a nossa realidade. A cultura brasileira é múltipla e fluida, e a IA pode ignorar o “jeitinho” criativo, a ambiguidade produtiva e a informalidade estratégica que marcam nossas organizações.

A cultura continua sendo uma das forças mais determinantes dentro das organizações. Ela molda o que consideramos liderança eficaz, o que enxergamos como produtividade e como construímos relações de confiança. Ainda assim, muitas vezes importamos práticas estrangeiras apenas “para inglês ver”, gerando um descompasso entre discurso e prática. Nos Estados Unidos, por exemplo, o foco é na objetividade: mérito individual, decisões rápidas, pouca margem para improviso. Já na China, prevalecem os vínculos de longo prazo, o respeito à hierarquia, as trocas simbólicas: o Guanxi importa. E no Brasil? Nosso “sim” pode significar “depende”. Nosso “não” vem com um sorriso e em geral uma desculpa. A informalidade é ferramenta. A ambiguidade é método. A IA, que busca padrões estáveis, não entende isso, e é aí que reside o problema.

O erro, nesses casos, não é técnico. É cultural.

Não se trata de rejeitar a tecnologia. Muito pelo contrário. Trata-se de fazer as perguntas certas: essa IA foi treinada com dados que representam minha realidade? Os critérios que ela utiliza fazem sentido na cultura da minha empresa? Existe espaço para traduzir, revisar e adaptar essas decisões ao nosso contexto?

O viés da inteligência artificial não é apenas um problema técnico, é um risco organizacional. Segundo o National Institute of Standards and Technology (NIST), os algoritmos refletem não só os dados com os quais foram treinados, mas também os valores, pressupostos e estruturas sociais de seus criadores. Iniciativas como o Responsible AI e OECD AI Principle vêm ganhando força ao propor diretrizes de transparência e mitigação de vieses algorítmicos. Adotar tais práticas não é modismo. É uma necessidade. Até que esses sistemas sejam entendidos, cabe ao gestor o papel de tradutor cultural da tecnologia.

Transformar uma organização não é apenas adotar o novo. É garantir que o novo faça sentido onde está sendo implantado. E, no caso da inteligência artificial, isso exige reconhecer que algoritmos também carregam crenças, valores e visões de mundo.

Se a cultura nacional influencia tudo o que fazemos nas organizações, da forma como damos feedback à maneira como inovamos, não faz sentido imaginar que a IA esteja fora disso. Pelo contrário, ela pode até intensificar os riscos, ao aplicar decisões em larga escala sem compreender o contexto.

As empresas que entenderem isso sairão na frente. Porque IA não é só cálculo. É leitura de mundo. E ler o Brasil exige mais que precisão. Exige sensibilidade. Entender os silêncios. Decifrar o que não está nos dados.

Cabe aos líderes garantir que a IA faça sentido no contexto em que é aplicada, que fale a língua da sua equipe, da sua cultura, do seu negócio. Isso começa com a revisão dos critérios embutidos nos algoritmos, já que termos como “proatividade” ou “liderança” podem ter significados distintos em diferentes culturas. Para lidar com esse risco de forma prática, gestores devem treinar a IA com dados locais sempre que possível, adaptar os prompts à linguagem e aos códigos culturais do país, personalizar os agentes com documentos internos e estilos de resposta alinhados ao ambiente organizacional, revisar os outputs antes de decisões críticas e adotar frameworks como o Responsible AI, que propõem transparência, responsabilidade e mitigação de vieses. Mais do que uma escolha técnica, essas ações são decisões estratégicas de gestão cultural. Não se trata de rejeitar a tecnologia, mas de ensiná-la a compreender o Brasil, antes que ela comece a decidir por nós.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão

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O professor Ely Laureano Paiva, da FGV EAESP, recebeu a nota máxima da área de Administração na avaliação de bolsas de produtividade em pesquisa do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), conquistando a única Bolsa Nível A concedida na área.

O reconhecimento destaca a trajetória acadêmica e a relevância da produção científica do professor, considerado uma das principais referências brasileiras em estratégia de operações, gestão da produção e supply chain management.

Professor titular da FGV EAESP, Ely Laureano Paiva possui graduação em Engenharia Mecânica e mestrado e doutorado em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), além de estágio doutoral na Universidade da Carolina do Norte, em Chapel Hill. Ao longo de sua carreira, também foi pesquisador visitante em instituições internacionais como a Universidade Pan Americana do Texas, ISC Paris e IE Madrid.

Sua atuação acadêmica inclui pesquisas em estratégia de operações e sustentabilidade em cadeias de suprimentos, temas centrais para os desafios contemporâneos da gestão. Ely é autor do livro Estratégia de Produção e de Operações.

O professor também exerceu a função de diretor científico da ANPAD entre 2015 e 2017, contribuindo para o fortalecimento da pesquisa em Administração no Brasil.

O reconhecimento do CNPq reforça o compromisso da FGV EAESP com a excelência acadêmica, a produção de conhecimento de impacto e o desenvolvimento de pesquisas capazes de contribuir para o avanço da gestão, das organizações e da sociedade.

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O mercado da beleza movimenta bilhões e influencia hábitos de consumo em todo o mundo. Porém, para muitas pessoas, acompanhar tendências ainda representa um desafio financeiro. Nesse cenário, a maquiagem acessível ganhou espaço nas redes sociais e passou a fazer parte das conversas entre influenciadoras e seguidores. Mais do que divulgar marcas, influenciadoras têm ajudado consumidores a encontrar alternativas mais baratas, comparar preços e fazer escolhas mais conscientes sem abrir mão da autoestima e do pertencimento ao universo da beleza.

A pesquisa foi desenvolvida por Thaysa Costa do Nascimento, Isabela Carvalho de Morais e Eliane Zamith Brito, da FGV EAESP, e publicada na Journal of Business Research. O estudo utilizou uma metodologia chamada netnografia, que analisa comportamentos em ambientes digitais. Entre julho de 2023 e fevereiro de 2024, as pesquisadoras acompanharam conteúdos de 20 influenciadoras brasileiras de beleza no Instagram, TikTok e YouTube, observando vídeos, comentários e publicações relacionadas a temas como preço, produtos baratos e custo-benefício.

Maquiagem acessível ganha força com influenciadoras digitais, democratizando o consumo de beleza

Os resultados mostram que as influenciadoras digitais passaram a desempenhar um papel que vai além da publicidade tradicional. Em vez de apenas promover produtos caros ou tendências inalcançáveis, muitas delas ajudam seguidores a equilibrar qualidade, preço e necessidade real de consumo. Dessa forma, criam uma relação mais próxima e prática com o público.

Segundo a pesquisa, uma das principais estratégias utilizadas pelas influenciadoras é a validação de produtos acessíveis. Na prática, isso acontece quando influenciadoras testam maquiagens mais baratas e mostram que elas podem entregar resultados semelhantes aos de marcas de luxo. Além disso, comparações diretas entre produtos ajudam a diminuir o preconceito contra itens de menor preço e ampliam a visibilidade de marcas nacionais e populares.

Outra estratégia identificada pelos pesquisadores é a compensação. Nesse caso, as influenciadoras questionam se produtos premium realmente oferecem vantagens proporcionais ao valor cobrado. Com isso, incentivam os seguidores a refletirem sobre o consumo e considerarem opções mais econômicas e funcionais.

A pesquisa também observou uma estratégia de balanceamento. Muitas influenciadoras sugerem combinar itens mais caros com produtos acessíveis, criando uma rotina de beleza financeiramente mais equilibrada. Assim, a maquiagem acessível deixa de ser associada à baixa qualidade e passa a ser vista como uma escolha inteligente de consumo.

Influenciadoras transformam a relação entre preço, qualidade e consumo

Além das recomendações de produtos, as influenciadoras atuam como curadoras de informação. Elas compartilham promoções, dicas de compra, análises de custo-benefício e experiências pessoais que ajudam os seguidores a tomar decisões mais conscientes. Ao mesmo tempo, os comentários e opiniões do público influenciam diretamente o conteúdo produzido, fortalecendo uma dinâmica mais participativa nas redes sociais.

As pesquisadoras classificam essas influenciadoras como “intermediárias socioeconômicas”, porque elas ajudam consumidores a navegar entre desejo de consumo e limitações financeiras. Nesse modelo, credibilidade não depende apenas de aparência aspiracional, mas também da capacidade de compreender a realidade econômica do público.

Para as marcas, o estudo mostra que campanhas focadas exclusivamente em luxo podem perder espaço para estratégias mais inclusivas e conectadas ao cotidiano dos consumidores. Já para o público, a pesquisa reforça que a maquiagem acessível pode ampliar o acesso ao mercado de beleza sem ignorar questões financeiras. Ao traduzirem tendências para diferentes orçamentos, as influenciadoras ajudam a democratizar o consumo e tornam o universo da beleza mais próximo da realidade de milhões de brasileiros.

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Saber como melhorar serviços de tecnologia nas empresas é uma preocupação crescente em um cenário cada vez mais digital. No entanto, muitas organizações ainda concentram seus esforços apenas nos fornecedores e ignoram um fator decisivo: sua própria estrutura interna. Empresas com várias unidades, espalhadas geograficamente, enfrentam desafios diferentes daqueles com operações mais simples. Por isso, entender essa dinâmica é essencial para garantir serviços mais estáveis e eficientes.

O estudo foi conduzido por Rafael Teixeira, Aleda V. Roth, Juliana Bonomi Santos (da FGV EAESP) e DeWayne Moore, e publicado na revista Industrial Marketing Management. Os pesquisadores analisaram dados de um dos maiores fornecedores de telecomunicações do Brasil, considerando uma amostra de mais de 140 empresas clientes, mais de 21 mil serviços realizados e mais de 3.500 instalações. Além disso, combinaram dados numéricos com análises qualitativas para compreender como diferentes perfis de empresas lidam com serviços tecnológicos.

Como melhorar serviços de tecnologia nas empresas

Os resultados mostram que melhorar serviços de tecnologia nas empresas não depende apenas de contratar bons fornecedores. Na prática, a própria estrutura da empresa influencia diretamente o desempenho desses serviços. Isso acontece porque muitos serviços tecnológicos são realizados dentro das instalações do cliente, como escritórios, filiais e unidades operacionais.

Além disso, quanto maior o número de unidades e quanto mais distantes elas estiverem entre si, maiores são os desafios. Isso porque o tempo de resposta para resolver falhas aumenta, enquanto a comunicação entre equipes pode se tornar mais difícil. Ao mesmo tempo, empresas que utilizam muitos tipos de serviços ou grandes volumes também enfrentam maior complexidade na gestão.

Outro ponto importante é que nem toda falha é culpa do fornecedor. Muitas vezes, o problema está na infraestrutura da própria empresa, como equipamentos inadequados ou limitações locais. Por isso, quando esse fator não entra na conta, há risco de decisões equivocadas e desperdício de recursos.

Como diferentes estruturas empresariais afetam os serviços de tecnologia

A pesquisa identificou três perfis principais de empresas clientes. Algumas possuem estruturas maiores e mais complexas, com menos falhas, porém com resolução mais lenta. Outras têm operações mais simples, com mais interrupções, mas conseguem resolver problemas com maior rapidez. Entre esses extremos, há empresas com características intermediárias, que equilibram volume de serviços e tempo de resposta.

Diante disso, uma das principais recomendações é segmentar os clientes e adaptar os serviços ao perfil de cada segmento. Isso significa que fornecedores devem considerar o número de unidades, a localização e o tipo de serviço contratado antes de definir estratégias de atendimento. Além disso, contratos e modelos de cobrança também podem ser ajustados para refletir essa realidade.

Por fim, o estudo reforça que melhorar serviços de tecnologia nas empresas passa por uma visão mais integrada. Ou seja, é necessário alinhar fornecedor e cliente, considerando não apenas a tecnologia, mas também a estrutura física e operacional envolvida. Dessa forma, é possível reduzir falhas, melhorar o tempo de resposta e aumentar a eficiência dos serviços, contribuindo diretamente para a transformação digital e o desenvolvimento de soluções mais inteligentes.

Leia o artigo na íntegra.

Nota: alguns artigos podem apresentar restrições de acesso.

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Confira os professores da FGV EAESP que ganharam destaque na mídia na última semana, com pesquisas, entrevistas e análises em diferentes veículos.

Rafael Alcadipani: BBC Brasil; Folha de S.Paulo; Veja; TV UOL: https://i4.link/HQuamaE2 ; https://i4.link/C2aHz0Ku ; https://i4.link/G5tppr7s ; https://i4.link/Gbf5vxu0 ; https://i4.link/ScLlhhLJ; TV Globo – Bom dia Brasil : https://i4.link/we35k5H7

Claudia Yoshinaga: TV Globo – SP2 ; GloboNews : https://i4.link/Ns6vJ6Mf ; https://i4.link/j2xBfQxd

Marco Antônio Carvalho Teixeira: Estadão: https://i4.link/GYvUa0pT; BBC Brasil: https://i4.link/lUL7NgJq

Alexandre Evaristo Pinto: Veja: https://i4.link/VxvCTVVt

Ligia Maura Costa: TV Cultura: https://i4.link/ahU3SwMs; Estadão: https://i4.link/JwKUTFE3

Mário Aquino Alves: Folha de S. Paulo: https://i4.link/o3ooUoyr

Lauro Gonzalez: TV Globo – JH: https://i4.link/RLxjzDAY

Rafael Schiozer: TV Times Brasil CNBC: https://i4.link/ITAwyw0y

Renan Gomes de Pieri: Correio Braziliense: https://i4.link/5DMx5Lc4; Estadão: https://i4.link/sj7Y2rkQ

Adrian Cernev: TV SBT; Estadão; Forbes: https://i4.link/xBHDp2fu ; https://i4.link/bLuvIwJ3 ; https://i4.link/wDrw7PlL

* As notícias publicadas na seção Saiu na Mídia refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da instituição.

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Eduardo Winston, Doutorando em Administração na FGV EAESP.

Todo líder afirma desejar um time que aprenda depressa, inove e supere desafios. Na prática, porém, muitos constroem exatamente o contrário: ambientes em que o medo de errar paralisa, a criatividade definha e o aprendizado vira exceção. A causa nem sempre aparece nos relatórios de desempenho, pois a raiz desse tipo de ambiente de medo se esconde na cultura da própria organização, por vezes forjada por sistemas de incentivos incongruentes.

Mesmo entre os estudiosos do assunto, não há uma definição precisa e consensual para “Cultura”. Para contornar essa dificuldade, é muito comum a utilização de metáforas para explicar o conceito, e uma das mais utilizadas é a cultura como uma lente. Por lente, tratamos um artefato extrínseco ao indivíduo, mas também moldado por ele. O indivíduo não enxerga essa lente, mas vê o mundo através dela. No âmbito corporativo, uma definição amplamente aceita de cultura organizacional é a de que se trata de um conjunto de significados compartilhados que orienta a atuação dos indivíduos.

Existem culturas que são mais coercitivas, na medida em que homogeneízam mais acentuadamente os comportamentos, enquanto outras são mais flexíveis e permitem condutas mais heterogêneas dentro do próprio grupo. Seja mais forte ou mais fraca, o fato é que sempre existe uma cultura organizacional, que embora invisível, é fortemente percebida e altamente incorporada pelos indivíduos. Como tal, a cultura organizacional exerce maior influência prática nos comportamentos do que as estruturas tangíveis, como manuais, códigos de conduta, políticas corporativas, organogramas, declarações de valores e até mesmo estratégias explícitas. Em muitos casos, a cultura organizacional é dissonante dos objetivos expressos, se apresentando como um verdadeiro entrave.

Esse é o caso que acontece com organizações que buscam adquirir novas competências, mas na prática exaltam exclusivamente quem “entregou antes do prazo”, “bateu 110 % da meta” ou “gastou menos do que o orçamento”. Transmitem, dessa forma, uma mensagem cristalina: tem valor somente quem acerta o alvo. O recado implícito é igualmente claro: quem erra acaba rotulado como inadequado ou incompetente.

Tal sistema de incentivos tem um efeito tóxico para a aprendizagem. Em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo (o famoso VUCA), organizações precisam de gente disposta a explorar o desconhecido, testar hipóteses e reconhecer rapidamente o que não funcionou. Mas ninguém se arrisca fora da zona de conforto se cada tropeço custar reputação ou bônus.

Essa primazia do desempenho leva os funcionários a adotarem táticas defensivas. Uma destas táticas é o gaming de projeções. Nele, os profissionais aprendem que é mais valorizado um funcionário que se comprometa em entregar um projeto em seis meses e entregue em cinco, do que outro que se comprometa em entregar o mesmo projeto em dois meses e termine entregando em três. Aqui, vemos a formação do conflito de agência, quando o funcionário passa a negociar internamente prazos com folga, metas mais baixas e orçamentos inchados.

Outro efeito prejudicial de sistemas que valorizam apenas resultados satisfatórios é que eles podem induzir os funcionários a se manterem estritamente dentro de suas zonas de conforto, dado que, em tais situações, é mais fácil garantir desempenhos satisfatórios. Contudo, uma organização que precisa aprender demanda que seus funcionários se debrucem sobre novos conceitos e conhecimentos. Em outras palavras, para criar uma organização que evolua de forma acelerada, é necessário que os funcionários se sintam confortáveis diante de situações novas, que não dominam, para as quais não têm todos os conhecimentos nem todas as respostas.

Por fim, vemos o fenômeno das “desculpas verdadeiras”: justificativas impecáveis que blindam o profissional quando algo dá errado. Elas protegem a imagem individual, mas desperdiçam a oportunidade coletiva de aprender com o fracasso. Se o objetivo é salvar aparências, a autópsia do erro vira tabu; e ele reaparece em silêncio, de novo e de novo.

Embora estejam presentes em outros países, estas são características marcantes em culturas organizacionais brasileiras. Por que isso persiste, se as pesquisas proclamam o valor das culturas psicologicamente seguras? Porque ajustar incentivos é trabalhoso. Significa elogiar não só o resultado, mas o processo que o antecedeu: quem propôs uma hipótese ousada, trouxe dados que contrariaram a intuição do grupo ou compartilhou lições de uma tentativa malsucedida. Sem esse reconhecimento explícito, os “códigos invisíveis” continuam indicando que falhas são imperdoáveis.

Na próxima reunião de resultados, experimente perguntar: “O que aprendemos neste projeto que servirá no próximo?” Se a resposta trouxer boas histórias, sobre erros inclusive; é sinal de que sua cultura começa a premiar o aprendizado, não apenas o placar. Em um universo onde o conhecimento caduca em poucos meses, a vantagem competitiva já não é acertar sempre, mas aprender primeiro.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão

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Por: Jefferson Lana e Marina Amado Bahia Gama

Conflitos são consequências naturais da interação humana. O ambiente corporativo não é exceção, seja entre sócios ou colaboradores. A teoria da agência oferece uma explicação teórica para esses conflitos, ao propor que seres racionais entrarão em conflitos a partir de duas principais razões. A primeira delas é a assimetria de informação, em que um indivíduo tem acesso a mais dados que outro e esse desequilíbrio gerará tensões. A outra dimensão é sobre a assimetria de interesse, em que, mesmo em posse das mesmas informações, os indivíduos poderão divergir sobre quais suas preferências para decisões futuras a partir de diferentes incentivos individuais.

A governança corporativa surgiu para mitigar essas assimetrias. Mecanismos internos de governança (como conselho de administração e políticas estratégicas de remuneração) e mecanismos externos (auditorias, agências de rating e a mídia) ajudam o ambiente corporativo a equilibrar o poder dos agentes e o acesso às informações. Esse equilíbrio deve se traduzir em uma convergência saudável de esforços que promovam o desenvolvimento corporativo.

No entanto, um ponto importante precisa ser analisado. A teoria da agência pressupõe racionalidade dos indivíduos, mesmo que limitada. Além disso, os modelos teóricos tradicionais se debruçam sobre empresas que possuem sócios e colaboradores com alto grau de especialidade para os negócios. Surge aqui uma limitação desses modelos para lidar com pequenas e médias empresas, principalmente as familiares. Em pequenas empresas, os sócios não são necessariamente especializados em “ser donos”. São pessoas com competências em outras áreas de formação e atuação, mas, muitas vezes desconhecem as competências e as rotinas da propriedade.

Essas limitações dão origem a uma nova dimensão de assimetria, que surge especificamente entre sócios de pequenas empresas, onde é mais tangível: a assimetria de entendimento. Mesmo que a empresa divulgue de forma adequada seus demonstrativos contábeis, nem todos os sócios são capazes de apreciar esses dados da mesma forma. Quando isso ocorre, a assimetria de interesse pode se derivar não de incentivos pessoais racionais, mas da falta de habilidade do indivíduo de compreender o ponto e a estratégia de seu sócio. Logo, a assimetria de interesse se torna uma consequência de um problema anterior: os sócios vão divergir e entrar em conflito pelo simples problema de que um deles não foi capaz de absorver e processar as informações com a mesma expertise de negócios.

O lado bom é que essa assimetria é facilmente resolvida com um antídoto antigo: o conhecimento. Nossa visão é que esse conhecimento não precisa ser uma caminhada solitária e obtusa. Propomos que alguns mecanismos de governança podem contribuir com a mitigação também dessa assimetria. Ou seja, ao invés de terceirizar a resolução do problema para o indivíduo, a empresa pode ser corresponsável pela solução com algumas adaptações simples.  Por exemplo, alguns dados mostram que um conselho consultivo pode adotar o papel de mitigador de conflitos ao oferecer um nivelamento de conhecimento de gestão aos membros sócios (e mesmo membros familiares não sócios).   Em reuniões de conselho consultivo de empresas com ampla assimetria de entendimento, sugere-se assim que o perfil do(a) conselheiro(a) consultivo(a) contemple também aspectos didáticos e formativos, para promover o desenvolvimento dos sócios.

Empresas pequenas são consequências de muito esforço cotidiano em nível gerencial, o que reduz a capacidade dos agentes no autodesenvolvimento. A governança corporativa poderia não se limitar em oferecer a transparência. Ela poderia também se certificar de que a mensagem está sendo entregue a quem precisa recebe-la.

* Os artigos publicados na seção Coluna do Blog Impacto refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da instituição.

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Confira os professores da FGV EAESP que ganharam destaque na mídia na última semana, com pesquisas, entrevistas e análises em diferentes veículos.

Lauro Gonzales: TV Record: https://i4.link/lXCoQdXv

Maurício Morgado: UOL: https://i4.link/cSaKBwb4 ; PEGN online: https://i4.link/oMjcmarm

Eduardo Grin: TV Bandnews; Veja online: https://i4.link/a18PEhBP ; https://i4.link/N1kkTTUJ

Marco Antônio Carvalho Teixeira: Estadão: https://i4.link/3gbw6ER8; Folha de S. Paulo: https://i4.link/fr8cbjdC

Pierre Oberson de Souza: Valor Investe; O Globo: https://i4.link/N5D5k4dA ; https://i4.link/6cvvjn0E

Nelson Marconi: Folha de S. Paulo: https://i4.link/jgHgAl5P ; TV Globo – JH; Globonews : https://i4.link/lNF4SpsE ; https://i4.link/M0eXMhuj

Guilherme Borba Lefevre: Recordnews: https://i4.link/JPRf3Q82

Rafael Alcadipani: TV Globo – JN; Bom Dia Brasil; Bom Dia Rio; Globonews; TV CNN; UOL: https://i4.link/5soaHud0 ; https://i4.link/BcHbWf6b ; https://i4.link/aulWUchk ; https://i4.link/hpCTwjyR ; https://i4.link/wFGWgbxL; https://i4.link/92IVAnxy

* As notícias publicadas na seção Saiu na Mídia refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da instituição.

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