Por Gabriela Avancini Rodrigues, pós-graduanda do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP e especialista em estratégia e produtos bancários.

Em um cenário empresarial cada vez mais dinâmico e focado em resultados, entender os fatores que impactam o desempenho organizacional é crucial para gestores que buscam manter suas empresas competitivas. A crescente preocupação com questões ambientais e sociais aumentou a pressão do mercado para que as organizações se adaptem à nova realidade. Para equilibrar resultados financeiros com responsabilidade socioambiental, é fundamental realizar um diagnóstico organizacional que considere as particularidades de cada empresa e foque na sustentabilidade de longo prazo.

Uma das maneiras mais comuns de unir finanças com responsabilidade socioambiental é através das finanças sustentáveis. Finanças Sustentáveis referem-se à integração de critérios ambientais, sociais e de governança às decisões financeiras tomadas nas empresas. O conceito relaciona-se à capacidade de uma organização se manter competitiva ao longo do tempo, garantindo não apenas sua sobrevivência, mas também seu crescimento futuro. Para isso, as empresas devem avaliar tanto os impactos ambientais e sociais de suas atividades quanto implementar uma governança eficaz que alinhe toda a organização com esses objetivos. É nesse contexto que os critérios ESG (Environmental, Social, Governance) se tornaram essenciais nas discussões sobre finanças sustentáveis.

As empresas buscam maximizar os resultados financeiros e o retorno para seus acionistas. Mas é possível equilibrar esse foco com as práticas ESG? É importante analisar o negócio de forma completa, avaliando desde a cultura organizacional até sistemas, processos e práticas de gestão. Essa avaliação deve incluir tanto o ambiente externo quanto o interno.

O primeiro passo para alinhar as práticas ESG bons resultados é definir claramente os objetivos de longo prazo da empresa: aonde ela quer chegar e em quanto tempo. Um diagnóstico organizacional bem-feito permite identificar a distância entre o estado atual da empresa e suas metas. O segundo passo consiste em entender a materialidade do negócio, ou seja, o que é relevante para os acionistas ou investidores. Sabendo o que é material de fato e tendo o objetivo de longo prazo definido, o diagnóstico organizacional irá te apoiar a identificar as melhores práticas a serem incorporadas às estratégias de negócios. Isso garante que as decisões sejam equilibradas, sustentáveis e mantenham a competitividade no longo prazo.

Diversos métodos podem ser aplicados para um diagnóstico organizacional, como a tradicional análise SWOT (Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). A Microsoft, por exemplo, uniu fatores externos e internos. Externamente, identificou o risco de regulamentações ambientais mais rígidas impactarem seus resultados financeiros, enquanto internamente reconheceu uma alta dependência de energia, tornando a energia um aspecto material para a empresa. Ao combinar esses fatores, a empresa encontrou oportunidades para reduzir emissões de carbono e melhorar a eficiência energética, mantendo sua liderança no setor de tecnologia e assegurando bons resultados financeiros.

Uma análise organizacional cuidadosa, que avalia o ambiente externo e os atributos internos da organização, permite identificar oportunidades únicas, evitando a simples imitação de concorrentes. Imitar concorrentes não garante necessariamente bons resultados. A prática de conquistar uma vantagem competitiva temporária, que logo é copiada, não deve ser o foco em sustentabilidade.

O exemplo da Coca-Cola e da PepsiCo é significativo. Enquanto a Coca-Cola focou em reduzir o uso de água para garantir a sustentabilidade de suas operações, a PepsiCo adotou uma abordagem mais ampla, promovendo a agricultura sustentável por meio do programa Sustainable Farming Initiative, que apoia agricultores a aumentar a produtividade e reduzir o impacto ambiental. A Coca-Cola identificou a escassez de água como uma ameaça direta e estabeleceu metas ambiciosas, como devolver 100% da água utilizada em suas operações. Já a PepsiCo, que atua tanto no mercado de bebidas quanto no de alimentos, identificou que a escassez de grãos poderia prejudicar seus resultados e, por isso, desenvolveu práticas para apoiar a sustentabilidade agrícola.

Esses exemplos demonstram como temas de sustentabilidade podem se tornar poderosas estratégias de inovação e garantir a longevidade das empresas, mesmo em mercados altamente competitivos. As duas empresas entenderam que alinhar sustentabilidade aos objetivos de negócios não só fortalece suas posições no mercado, como também as prepara para enfrentar desafios futuros. Ao fazê-lo, mostraram que é possível atender à demanda de criação de valor para acionistas por meio do uso consistente de práticas ESG.

Porém, não basta identificar a oportunidade, é necessário colocá-la em prática. Após identificar a oportunidade, é fundamental que os gestores descubram como a empresa pode se adaptar de forma eficiente para absorver essas mudanças. Caso contrário, o resultado financeiro esperado pode ser reduzido.

Portanto, sim, é possível aplicar práticas sustentáveis ao mesmo tempo em que se melhoram os resultados financeiros. Integrar as práticas ESG de forma alinhada com os objetivos financeiros de longo prazo permite às empresas transformar desafios em oportunidades de inovação e crescimento. Para que as empresas sigam esse caminho e se destaquem, seus gestores precisam adotar uma visão estratégica integrada e identificar o que é material para a organização, ou seja, os aspectos ambientais, sociais e de governança que mais impactam o sucesso do negócio, focando nas áreas que realmente geram valor. Ao analisar o negócio como um todo, as empresas conseguem não só proteger-se contra riscos futuros, mas também criar novas oportunidades de prosperidade em mercados cada vez mais exigentes. Esse é o caminho para transformar as demandas ESG em vantagens competitivas reais, promovendo um ciclo virtuoso de criação de valor.

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Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão.

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Por Eduardo Chukr Mafra Ney, pós-graduando do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP 

A inovação tecnológica tem sido o motor do progresso nas últimas décadas, porém poucas tecnologias prometem uma transformação tão radical quanto a Inteligência Artificial (IA). De suas origens em tarefas automatizadas a sua integração em processos complexos de análise de dados, a IA tem se mostrado uma ferramenta valiosa para aprimorar a eficiência operacional e facilitar decisões táticas. Agora, estamos à beira de uma era onde a IA não apenas apoiará, mas poderá assumir papéis decisórios nas diretorias executivas e conselhos de administração. Nesse cenário, surge uma questão crítica: considerando os riscos éticos e legais, devemos delegar decisões estratégicas a máquinas artificialmente racionais?

Nos últimos anos, a IA evoluiu de uma ferramenta experimental para um componente essencial nas operações e decisões táticas de muitas empresas. Grandes empresas como Amazon, Walmart e Google já utilizam a IA para otimizar processos logísticos, prever demandas e personalizar ofertas. O próximo passo lógico seria a incorporação da IA nas decisões estratégicas, geralmente reservadas para conselhos de administração. Nesse contexto, a IA promete transformar a dinâmica e os processos decisórios de duas maneiras: fornecendo análises de dados robustas que embasam decisões mais informadas e eficazes, e reduzindo o risco de vieses comportamentais que podem comprometer o direcionamento estratégico.

Já vemos sinais dessa transformação. Alicia T., da Tieto, e Vital, da DKV, são exemplos de IAs que atuam como membros de conselhos de administração, participando de decisões estratégicas e oferecendo insights. Essas IAs têm o direito a voto em decisões de investimento e apoiam os conselheiros humanos com informações, interpretações de dados e simulações de cenários futuros. Embora essas iniciativas sejam lideradas predominantemente por humanos, o cenário poderá mudar com a rápida evolução tecnológica. Em breve, a IA potencialmente liderará decisões estratégicas de forma autônoma, sem a necessidade de colaboração humana direta.

No entanto, a incorporação da IA em decisões estratégicas traz riscos. Existem preocupações legítimas sobre impactos sociais, ambientais e legais que podem surgir com decisões orientadas ou influenciadas por IA. Por exemplo, decisões exclusivamente baseadas em algoritmos podem ignorar impactos sociais significativos, prejudicando minorias ou causando desequilíbrios ambientais em prol do retorno econômico.

Além disso, decisões de investimento ou desinvestimento fundamentadas apenas em análises de IA podem desconsiderar aspectos éticos, afetando negativamente a reputação da empresa. A IA não possui patrimônio a proteger, obrigações a manter, reputação social ou identidade profissional para balizar riscos e impactos de suas decisões. Em contraste com humanos, a falta de autoconsciência e identidade legal da IA pode isentá-la de responsabilidades legais, mesmo que suas decisões resultem em consequências negativas.

Dado esses riscos, como podemos utilizar a IA de maneira responsável e ética na tomada de decisões estratégicas? É crucial direcionar a transformação digital estabelecendo limites claros para os papéis e responsabilidades de humanos e máquinas. A IA deve ser vista como uma ferramenta poderosa que complementa, e não substitui, o julgamento humano e a responsabilidade corporativa. É essencial criar uma cultura de colaboração, onde IA e humanos trabalhem juntos para promover decisões estratégicas mais bem informadas e eticamente equilibradas.

Para isso, é importante implementar uma gestão de mudança que harmonize as competências tecnológicas da IA com as habilidades e o senso crítico humanos. A eficiência, competitividade e resultados devem ser equilibrados com a preservação de pressupostos éticos e legais. Estabelecer uma cultura de cooperação, e não de substituição, permitirá que as capacidades sejam ampliadas sinergicamente, reduzindo a possibilidade de escolhas questionáveis e promovendo decisões mais equilibradas.

A integração cuidadosa e bem delimitada da IA nas decisões estratégicas pode melhorar significativamente a competitividade e a performance das empresas, além de garantir operações responsáveis e sustentáveis. A chave para minimizar riscos e maximizar benefícios na utilização da IA em conselhos e diretorias é compreender que a transformação digital não é apenas uma mudança tecnológica, mas também trata da coexistência e das responsabilidades entre humanos e máquinas. Adaptar a governança organizacional a esse novo contexto será crucial para a sobrevivência e sucesso das empresas nessa nova era que está apenas começando.

Nota: para saber mais sobre o tema, leia: Diretorias e conselhos ciborgue: A inteligência artificial na alta liderança | GV-EXECUTIVO

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Sobre o autor: Eduardo Chukr Mafra Ney é pós-graduando do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP – Diretor de Finanças com carreira consolidada em multinacionais. Possui experiências internacionais em Finanças e Marketing na University of New Orleans, Administração na University of California in Irvine e Finanças Corporativas na Ohio University. Atualmente leciona Finanças Corporativas e Planejamento Estratégico na FIPECAFI.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

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No cenário atual da gestão de operações e cadeias de suprimentos (OSCM), empresas enfrentam desafios cada vez mais complexos, como crises econômicas, pandemias e incertezas geopolíticas. Esses fatores têm incentivado um movimento de “desglobalização”, com muitas empresas optando por integrar suas operações internamente, em uma estratégia conhecida como integração vertical. Portanto, essa abordagem visa garantir maior controle sobre a cadeia de valor, aumentando a resiliência organizacional e a competitividade em um ambiente incerto.

A pesquisa foi conduzida por Ely Laureano Paiva e Raul Beal Partyka e publicada na RAUSP Management Journal. O estudo utilizou uma revisão sistemática da literatura, coletando mais de 170 artigos do campo OSCM das bases de dados Scopus e Web of Science. O objetivo foi identificar lacunas no conhecimento sobre integração vertical e propor novas direções de pesquisa para gestão de operações e cadeias de suprimentos.

Os resultados mostraram que não há um fator isolado que determine a viabilidade da integração vertical.

A decisão de internalizar operações deve levar em consideração não apenas os custos de produção, mas também os custos de governança e transação. A combinação dessas perspectivas ajuda as empresas a desenvolverem suas capacidades e enfrentarem melhor as incertezas de mercado. Além disso, a integração vertical nas etapas finais da cadeia permite que a empresa tenha maior controle sobre os preços de varejo e se aproxime dos clientes. Já a integração nas etapas iniciais assegura a qualidade dos materiais fornecidos, garantindo produtos de melhor qualidade.

Outro ponto importante revelado pela pesquisa é que, em contextos de alta incerteza, como o atual, a terceirização pode ser menos eficaz. Assim, a integração vertical torna-se uma solução mais vantajosa. O estudo também destacou que a reconfiguração da cadeia de suprimentos é uma estratégia relevante para manter a eficiência e a competitividade a longo prazo.

Essa prática tem implicações significativas para gerentes de operações, que devem avaliar cuidadosamente a reconfiguração de suas cadeias de suprimentos em tempos de crise. Além disso, formuladores de políticas e agências reguladoras desempenham um papel essencial em facilitar essa reconfiguração, oferecendo suporte estratégico para adoção de práticas mais verticalizadas. Socialmente, a integração vertical torna as empresas mais resilientes, uma vantagem crucial em um ambiente global caracterizado por desafios constantes.

O estudo reforça a importância da integração vertical como uma estratégia fundamental para empresas que buscam aumentar sua competitividade e resiliência. Embora não haja uma única abordagem aplicável a todas as empresas, a combinação de fatores como custos, governança e desenvolvimento de competências é essencial para o sucesso da integração. Por fim, a pesquisa destaca a necessidade de mais estudos empíricos para entender melhor os efeitos dessa estratégia em diferentes indústrias e contextos econômicos.

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Organizações de todos os tipos e portes utilizam o planejamento estratégico para direcionar suas ações. Entretanto, há relativamente pouco conhecimento sobre como esse processo acontece em organizações de propriedade mista, como joint ventures que combinam características do setor público e privado.

Gestores de join ventures deste tipo devem considerar a dimensão social e a dimensão política do processo estratégico para poder enfrentar os desafios inerentes a associações dessa natureza.

Os pesquisadores da FGV EAESP, Thomaz Wood Jr, Marco Pasturino e Miguel Caldas, publicaram um estudo de caso na Journal of Business Strategy para explorar o planejamento estratégico em uma join venture de serviços financeiros. Eles acompanharam a organização por cinco anos, realizando entrevistas, participando de workshops e reuniões, e analisando documentos internos. A join venture, formada por empresas com diferentes estratégias, gestão e culturas, revelou-se um contexto complexo e propício a conflitos.

Os autores observaram que o planejamento estratégico tinha uma dimensão ‘formal’, materializada em práticas, atividades e eventos bem conhecidos. Entretanto, por detrás dessa ‘camada formal’ ocorriam processos de interação e decisão, não tão visíveis, mas que tinham papel importante no direcionamento estratégico da organização.

O planejamento estratégico na empresa desempenhava três papéis: prática utilitária, narrativa simbólica e mediador de conflitos.

Ao investigar a dimensão formal do planejamento, em conjunto com seus ‘bastidores’, os pesquisadores descobriram que o processo tinha três papéis principais. O primeiro papel é o de prática utilitária, que estabelece fluxos de análise, reflexão e decisão. O segundo papel é o de narrativa simbólica, relacionado a prover coerência e sentido de identidade organizacional aos funcionários. O terceiro papel é de rotina mediadora de conflitos, relativa ao tratamento das divergências explícitas e implícitas entre acionistas controladores.

O estudo também revelou que o orçamento, e não o planejamento estratégico, era a principal prática estratégica. Os dois acionistas definiam as diretrizes estratégicas e as materializavam no orçamento, criando um sistema dual de planejamento estratégico e orçamento que não interagia adequadamente, gerando ambiguidade e tensões. Apesar disso, o planejamento estratégico ganhou ao longo do tempo status como uma prática para mediar conflitos entre acionistas.

A pesquisa contribui para a compreensão das rotinas organizacionais ao mostrar como uma rotina de alto nível, como o planejamento estratégico, pode evoluir para desempenhar o papel fundamental de uma prática regulatória capaz de mediar conflitos entre acionistas em uma grande organização.

Os pesquisadores recomendam que gestores vejam o planejamento estratégico mais do que como um processo técnico e analítico, e sim como uma prática social que pode adquirir outras funções relevantes para a gestão de ambientes complexos.

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Por que algumas equipes de alta administração, mesmo reconhecendo mudanças em seu ambiente externo, não adaptam a estratégia de sua organização, enquanto outras no mesmo setor renovam suas estratégias? Foi com esta pergunta que os pesquisadores da FGV EAESP, Luis Perini e Jorge Carneiro, junto com o pesquisador da Michigan State University, Kent Miller, publicaram um estudo comparativo na Long Range Planning.

Trata-se de um estudo de casos opostos de duas grandes empresas do setor de bens de consumo de rápido movimento em que os pesquisadores comparam as causas complexas e interligadas que levam algumas empresas à inércia estratégica, enquanto outras se engajam na renovação estratégica. “Inércia estratégica” é definida como a falha da alta administração em empreender ações intencionais para reorientar a estratégia e os movimentos competitivos de uma empresa, quando mudanças substanciais no ambiente externo tornam seu posicionamento atual inadequado para o futuro.

As possíveis causas da inércia abrangem esquemas cognitivos, poder e política, emoções e comunicação. O estudo pesquisou empresas que construíram modelos de venda bem-sucedidos e foram desafiadas de maneira semelhante pelas mudanças em seu setor, especialmente no Brasil, um mercado-chave onde competiam entre si. Uma das empresas não se adaptou com rapidez ou o suficiente às mudanças notáveis do mercado, enquanto a outra conseguiu ajustar sua posição estratégica.

Os pesquisadores coletaram dados através de relatórios anuais e cartas aos acionistas, bem como artigos da mídia publicados entre 2009 e 2019, período em que as empresas perceberam mudanças significativas no mercado e queda nos resultados financeiros. Além disso, foram realizadas entrevistas online com atuais e ex-executivos de ambas empresas – cinco representantes de cada.

As duas empresas compartilhavam obstáculos internos semelhantes à adaptação estratégica: um histórico de sucesso e consequente arrogância, falta de consenso sobre a reorientação estratégica, apesar da consciência da necessidade de fazê-lo, além de clima tenso entre os tomadores de decisão, mudanças na equipe de alta administração e múltiplos episódios de execução hesitante da estratégia. No entanto, seus estilos de liderança distintos, arquitetura de tomada de decisão, flexibilidade cognitiva e incentivos gerenciais produziram trajetórias divergentes e resultados estratégicos diferentes.

O estudo confirmou que as causas da inércia estratégica e da renovação abrangem vários níveis: individual, grupal e organizacional. Assim, é a combinação e a interação processual desses fatores ao longo do tempo que produzem a inércia estratégica. Enquanto uma empresa demonstrou inflexibilidade e resistência à mudança, a outra reagiu de forma flexível, expandindo sua amplitude cognitiva e escopo de atenção. Os resultados sugerem que o sucesso ou fracasso da renovação estratégica depende da capacidade de perceber mudanças, elaborar estratégias e executar planos de forma eficaz. Além disso, enfatiza-se a importância do papel dos conselhos e da alta administração na definição da agenda estratégica e na promoção de uma cultura organizacional que acolha ideias divergentes.

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De olho nos seguidores de celebridades e influenciadores digitais, marcas devem se atentar às diferenças entre elas. Enquanto a imagem da celebridade costuma ser envolta em mistério, visto que seu prestígio e fama vêm de outras atividades profissionais, os influenciadores digitais atraem o público que se identifica com suas decisões de consumo, construindo uma imagem de autenticidade que passa pela exposição de sua vida privada.

O alerta está em artigo com participação das pesquisadoras FGV EAESP Gabriela Abrão Fasanella e Eliane Pereira Zamith Brito publicado na revista “GV Executivo”. Os autores analisaram mais de dez mil postagens realizadas em blogs e nas plataformas Youtube e Instagram entre 2008 e 2022 por uma atriz e uma influenciadora digital brasileiras.

Associar uma marca ou produto a conteúdos focados na rotina ou vida privada é uma estratégia interessante para desenvolver junto a influenciadores digitais, por exemplo. Por outro lado, ações promocionais associadas a aspectos profissionais são mais adequadas em campanhas com celebridades, ilustra o artigo.

Os pesquisadores diferenciam as conexões que celebridades e influenciadores estabelecem com o público. Ao compartilhar suas experiências pessoais e interagir com os seguidores, os influenciadores constroem uma comunidade. Já os seguidores das celebridades têm comportamento de audiência, pois conhecem apenas aquilo que já foi previamente divulgado pela mídia.

“As ações com celebridades devem se conectar com o lado aspiracional do consumo, pois as pessoas vão associar a marca a uma imagem desejada, mas distante. As ações com os influenciadores, ao contrário, podem aproveitar a percepção de proximidade e autenticidade, sobretudo investindo na mimetização do comportamento por parte da comunidade”, explicam os autores.

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Um empreendedor iniciante inaugurou uma instituição de ensino com recursos escassos e estrutura limitada, assumindo gastos além do desejado, o que demandou estratégias arriscadas, como tomar empréstimos a juros altos. Apesar das despesas serem capazes de inviabilizar o negócio, o empreendedor obteve sucesso ao construir uma ampla rede de parcerias estratégicas e ao se valer de experiências anteriores no ramo da educação, que contribuíram para a descoberta de seu público-alvo. O caso é abordado em artigo publicado na revista “Amazônia, Organizações e Sustentabilidade” pelos pesquisadores da FGV EAESP Edson Urubatan Pinto de Andrade, Felipe Zambaldi, Andre Ofenhejm Mascarenhas e Jonny Mateus Rodrigues.

O trabalho é baseado no método autoetnográfico, em que o pesquisador escreve sobre suas vivências na situação que é objeto da pesquisa. O caso tratado pelo estudo é de uma organização fundada em 2003 no estado do Rio de Janeiro que oferece cursos preparatórios para concursos voltados às carreiras das Forças Armadas. O empreendimento cresceu nos anos seguintes com a abertura de colégios de ensino fundamental e médio. Além do relato da experiência a partir de documentos do arquivo pessoal do primeiro autor, o artigo se vale de nove entrevistas com ex-estudantes, colaboradores da empresa e parceiros sem vínculos laborais.

Parcerias estratégicas permitem que empreendedor reverta perdas e aproveite novas oportunidades

O artigo distingue duas abordagens de empreendedorismo denominadas Causation e Effectuation, alinhando-se a esta última. O processo causal se constitui na previsão de cenários e adaptação das estratégias para corresponder ao mercado existente e controlar os resultados. Já na perspectiva do Effectuation, o empreendedor se propõe a construir cenários, explorando todos os meios e condições disponíveis, não se limitando por objetivos. Uma de suas características é trabalhar na lógica de perda tolerável em vez de se basear no retorno esperado. A perda tolerável varia de acordo com as condições materiais e laborais de cada empreendedor.

No caso da organização estudada, criada sem análise de viabilidade econômica, o empreendedor viu seu endividamento crescer acima dos limites toleráveis, percebendo-se em risco de falência. Ele recorreu a estratégias como permutas de serviços e colaboração com outros empreendedores iniciantes, e percebeu estabilidade financeira a partir da expansão do perfil de clientes atendidos pela empresa. Assim, a trajetória do negócio corresponde à abordagem Effectuation, já que aproveitar as oportunidades de transformação da realidade foi fundamental para sua consolidação no mercado da educação e superação das adversidades.

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O storytelling é uma estratégia de compartilhamento de informações através de histórias, bastante utilizada na construção de imagem corporativa e na promoção de marcas e produtos. Porém, apesar de amplamente adotada por empresas, governos e indivíduos, essa narrativa guarda similaridades com as fake news. Embora o conteúdo do storytelling seja com frequência baseado em informações verdadeiras apresentadas de forma plausível, a construção da narrativa é feita de maneira a seduzir o público para um argumento sem comprovação e que pode envolver interesses políticos ou econômicos.

O alerta está em artigo assinado pela pesquisadora FGV EAESP Mel Girão e colaboradores, publicado na revista “Cadernos EBAPE.BR”. Os autores realizaram análise de informações falsas e de narrativas de storytelling sobre a Amazônia que circulam nas redes sociais desde 2019 e identificaram motivação semelhante para o uso de ambos os recursos.

As fake news são conteúdos comprovadamente falsos de vários tipos. Podem ser fabricadas, como o caso de adulteração de uma fotografia da ativista sueca Greta Thunberg por políticos da direita brasileira que criticam seu posicionamento de combate às mudanças climáticas. Podem ser vistas, ainda, no compartilhamento de informações descontextualizadas ou tendenciosas, como em postagens de personalidades alertando para as queimadas na Amazônia no ano de 2019, mas com uso de fotografias que retratam incêndios ocorridos em outros anos ou em outros locais do mundo.

A romantização presente no storytelling também pode naturalizar mentiras ou falsidades, ressalta o artigo. Os autores citam algumas grandes narrativas sobre a Amazônia e seu papel geopolítico que se consolidam como teorias da conspiração, como a ideia de que os países desenvolvidos somente demonstram preocupação em proteger a floresta porque não querem que o Brasil utilize seus recursos naturais e seja um poderoso concorrente. Trata-se de um argumento fundamentado em informações procedentes, como a grande biodiversidade e potencial econômico do bioma. Mas, assim como as fake news, essa narrativa é composta com o objetivo de interferir nas arenas sociais e políticas, frisam os pesquisadores.

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A instabilidade política e a inflação crescente serão as maiores preocupações dos altos executivos em 2023. É o que revela levantamento inédito realizado pela empresa de consultoria em recrutamento Michael Page, com apoio técnico do professor de Estratégia e Liderança da FGV EAESP Paul Ferreira. A alta liderança também apontou risco de recessão, falta de confiança no governo e mudanças no comportamento do consumidor como principais desafios a serem enfrentados, nessa ordem. Para 45,7% dos respondentes, o resultado das eleições impactou os principais desafios das empresas.

A pesquisa O Brasil pós-eleições: uma visão da liderança empresarial foi realizada em novembro e dezembro de 2022, contando com as respostas de 147 executivos (presidentes, vice-presidentes, diretores, superintendentes e sócios) de todo o território nacional e de companhias de diversos setores. A íntegra da pesquisa será divulgada nesta semana.

“O resultado das eleições presidenciais influenciou os desafios que os principais líderes terão pela frente ao longo do ano. São aspectos políticos e econômicos que não estão sob controle de suas gestões, mas que impactam em decisões estratégicas, planos de negócios e modelo de gestão”, explica Ricardo Basaglia, CEO da Michael Page no Brasil.

Na avaliação do professor da FGV EAESP, Paul Ferreira, “a alta preocupação com o retorno da inflação é compreensível. A inflação pressiona as organizações, uma vez que afeta as cadeias de suprimentos e decisões de preços de produtos ou serviços, o relacionamento com o cliente e o gerenciamento de caixa e, acima de tudo, os salários. Enfrentar pressões inflacionárias ascendentes exige respostas estratégicas altamente reativas que incluem corte de custos e/ou repasse desses aumentos para consumidores e usuários finais, ambas difíceis e arriscadas de executar”.

O estudo também procurou saber da alta liderança quais serão os principais desafios de sua gestão em 2023. De acordo com os respondentes, atrair e reter talentos será o maior desafio, seguido por reestruturação de processos, menores custos, transformação digital, melhorar o fluxo de caixa, ser mais centrado no cliente, entre outros.

“O desequilíbrio entre oferta e demanda de profissionais leva a uma guerra de talentos que o mercado de trabalho já vem lidando há algum tempo. Esse é um desafio global que não tem a ver exclusivamente com economia, mas com a velocidade das transformações, a pressão por resultado e a alta competitividade. É claro que, a depender do movimento econômico, há mais ou menos influência em alguns aspectos como a oferta de emprego, por exemplo. Contudo, a guerra de talentos não se dá pela eleição. É a busca acirrada por profissionais com um conjunto de habilidades, experiências e visões que nem o mercado ou as escolas formaram o suficiente ainda.”, diz Basaglia.

O estudo também busco entender os principais fatores críticos para o crescimento da empresa nos próximos anos. O desenvolvimento/ oferta de novos produtos/ serviços foi a resposta preponderante. Na sequência vieram expansão de parcerias estratégicas, expansão a novos segmentos de clientes, contratação de pessoas e atração de talentos, aumentar a velocidade de vendas de produtos e serviços, entre outros.

O desafio de gestão de pessoas foi outro assunto abordado na pesquisa. Entre as respostas mais mencionadas pelos executivos, apareceram, nessa ordem: construção de times ágeis, fortalecer a retenção de talentos, fortalecer o pipeline de lideranças, desenvolver competências e habilidades da força de trabalho, construir uma cultura mais inovadora, entre outros.

“Os executivos estão priorizando o desenvolvimento de equipes ágeis para elevar a capacidade de aprendizagem de suas organizações. A agilidade constrói uma resiliência cadenciada na forma como uma organização toma decisões em períodos de elevada complexidade e incerteza, permitindo lidar com as expectativas de longo, médio e de curto prazo ao mesmo tempo”, diz Ferreira.

Fonte: Conteúdo Comunicação e Insight Comunicação

Para conferir o estudo clique aqui

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A perspectiva de estudos da orientação para a aprendizagem está ligada à busca de vantagem competitiva das organizações. São pesquisas que trazem aportes para pensar a capacidade, a inovação e o desempenho das empresas para além de medidas absolutas de sucesso, como vendas e crescimento do lucro em comparação com a concorrência. Sem uma orientação para a aprendizagem consolidada, as empresas podem cair em armadilhas como realizar ações repetitivas e imitações.

Porém, a orientação para a aprendizagem não é sinônimo de uma orientação estratégica para as empresas. Isto porque a orientação para a aprendizagem está ligada ao monitoramento de qualidade das informações que compõem o planejamento estratégico, o qual por sua vez subsidia as orientações estratégicas.

A afirmação é de artigo com a coautoria do pesquisador da FGV EAESP Marcelo Gattermann Perin publicado na revista “Journal of Business Research”. Os autores analisam a literatura sobre aprendizagem organizacional e sua relação com as orientações estratégicas das empresas através de artigos publicados a partir de 2010 em revistas bem classificadas na área de negócios.

Segundo o artigo, 16 dos 46 estudos consultados operacionalizam a orientação para a aprendizagem apenas como um compromisso com a aprendizagem, o que não captura seu significado teórico. Os autores também indicam que os trabalhos fundamentais sobre o conceito são originados em países desenvolvidos. Portanto, é interessante avançar na compreensão sobre a orientação para a aprendizagem em outros contextos, como os mercados emergentes.

Confira o artigo na íntegra

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