Leandro da Conceição Rafael, Mestre em Administração (MPA) pela FGV EAESP. É professor nos cursos de educação executiva da FGV IDE, gerente financeiro, consultor e conselheiro em finanças corporativas, capital de giro e governança.

Na sala de crise, o reflexo condicionado da maioria dos executivos é olhar para o DRE. A discussão gravita invariavelmente em torno de EBITDA (sigla em inglês para Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, ou lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização), margem bruta e cortes lineares de despesas. Contudo, em setores regulados, onde há teto de preço (price cap) e pouco espaço para repassar ineficiências, essa lente não é apenas insuficiente; ela é perigosa. Você pode “consertar” o resultado no papel e quebrar no caminho. Porque empresa não morre por falta de competência operacional; morre por falta de caixa.

Em ambientes de preços travados, como no setor de medicamentos ou em concessões públicas, a gestão perde o controle sobre a alavanca tradicional de recuperação: a receita por unidade. Vender mais caro não é opção. Cortar custos operacionais tem um limite físico antes de destruir a qualidade do serviço. Nessas condições, a única variável de sobrevivência que resta sob total controle da gestão não é o lucro. É o tempo.

O Ciclo de Conversão de Caixa (CCC) é a métrica definitiva desse tempo. Ele revela quantos dias seu dinheiro fica “sequestrado” na operação, entre a compra da matéria-prima e o efetivo recebimento do cliente. Quanto maior esse ciclo, maior a dependência de capital de terceiros para financiar a ineficiência. Com o custo do dinheiro nos patamares atuais, financiar o tempo tornou-se um imposto invisível, porém letal, sobre a operação.

Pense no CCC como a “velocidade do oxigênio”. Cada dia reduzido no ciclo é um dia de fôlego que a empresa não precisa comprar do banco. Aqui reside o insight contraintuitivo do turnaround regulado: o CCC é um indicador antecedente (leading indicator), enquanto o EBITDA é um indicador de retrovisor (lagging indicator). O EBITDA conta a história do mês que passou; o CCC prevê se haverá caixa no mês que vem.

Essa dinâmica ficou evidente no caso real de uma empresa familiar do setor farmacêutico, denominada “Farmacêutica Alfa” em minha dissertação para preservar a confidencialidade dos dados. Operando sob rígida regulação de preços, o problema não era falta de demanda, mas o descompasso temporal. A operação queimava caixa enquanto o endividamento paralisava a tomada de decisão. O pivô estratégico não foi buscar mais vendas, mas girar mais rápido.

A agenda tática foi cirúrgica: redução drástica da complexidade do portfólio, eliminação de estoques de segurança obsoletos (capital paralisado travestido de ativo) e a instalação de uma cultura onde o caixa é a prioridade zero. O resultado financeiro apareceu muito antes do lucro contábil: o CCC encurtou 43 dias. Na sequência, a disciplina de Just in Time foi aplicada não como meta logística, mas como imperativo de caixa.

A lógica foi inverter o fluxo: sair do modelo “empurrado” (que estoca para aplacar a insegurança operacional) para o “puxado” (que compra conforme a saída). Essa mudança de chave transformou estoques em liquidez e reduziu o capital empatado em 22%. Com o ciclo destravado, a liquidez corrente subiu para 1,37x. Na prática, a empresa saiu do sufoco para ter R$ 1,37 disponíveis para cada R$ 1,00 de dívida no curto prazo. Essa solvência comprou runway (ou tempo de pista), garantindo o fôlego necessário para reorganizar a casa sem o fantasma da insolvência diária.

Se a lógica é clara, por que nem todos aplicam? Porque dói. Reduzir estoque exige assumir erros de compra passados. Descontinuar produtos fere o orgulho e o legado, uma barreira emocional típica em empresas familiares. É neste ponto que a governança deixa de ser burocracia e vira acelerador de valor.

Conselhos ativos, estruturas recomendáveis para empresas de qualquer porte, inclusive PMEs, funcionam como um “escudo emocional”. Especialmente quando contam com membros independentes, eles ancoram decisões impopulares em dados, protegem a diretoria do ruído interno e evitam recuos quando a pressão aumenta. A boa governança não atrasa a decisão; ela blinda o foco no CCC contra a vaidade do faturamento.

Para líderes navegando em setores com teto de preços, o playbook de sobrevivência (Modelo Alfa) é claro:

Estancar a sangria: Instituir regime de exceção e colocar o caixa no centro da mesa.

Destravar o ciclo: Adotar o CCC como KPI principal, acima da margem, no curto prazo.

Blindar a decisão: Usar a governança para validar cortes duros em estoques e portfólio.

Recuperar a margem: Ajustar mix e eficiência operacional apenas quando o oxigênio estiver garantido.

Perenizar: Transformar a disciplina de capital de giro em cultura, não apenas projeto.

 Em setores onde você não dita o preço, o ritmo da recuperação não é definido pelo quanto você ganha na venda, mas por quão rápido o dinheiro retorna para sua mão. Caixa, neste cenário, não é consequência. É estratégia.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão

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Marcelo de Araújo dos Santos, Doutorando em Administração pela FGV, Mestre em Administração pela UFPE e Graduado em Administração. Possui MBA em Gestão Empresarial, Gestão de Projetos e Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria. Atualmente, é Assessor Executivo da Presidência do Banco do Nordeste do Brasil S/A (BNB), com foco em planejamento estratégico, gestão financeira e articulação institucional. Tem experiência como professor, conselheiro em instituições de fomento e turismo, além de forte atuação em pesquisas sobre microcrédito, empoderamento feminino e inclusão financeira.

No Brasil, 36 milhões de lares, quase metade do total, são chefiados por mulheres, segundo o IBGE. Elas carregam o peso de sustentar famílias inteiras, equilibrar orçamentos apertados e cuidar dos filhos em meio à instabilidade econômica. Ainda assim, quando buscam crédito, encontram portas fechadas. A desigualdade de gênero não se manifesta apenas nos salários ou cargos de liderança: ela também define quem tem acesso ao capital que gera oportunidades.

É nesse ponto que o microcrédito se torna resposta concreta. Longe de discursos teóricos ou promessas difusas, ele mostra que a transformação é possível quando o dinheiro chega às mãos certas. E, quando chega às mãos das mulheres, os resultados ultrapassam planilhas e balanços: transformam-se em histórias de autonomia, sobrevivência e impacto social.

O Crediamigo do Banco do Nordeste é exemplo vivo dessa transformação. Maior programa de microfinanças da América do Sul, já atendeu milhões de clientes, em sua maioria mulheres. Para elas, algumas centenas de reais significam muito mais que capital de giro: representam a chance de empreender, gerar renda e conquistar independência em contextos nos quais antes predominava a dependência.

Esse impacto é notável justamente pelo contraste. Enquanto grandes instituições financeiras se concentram em operações milionárias, o microcrédito prospera pela simplicidade. Um empréstimo de R$ 500 pode se converter em uma barraca de alimentos, uma pequena confecção ou um serviço que garante sustento a toda uma família. Não é apenas capital: é dignidade.

Nos últimos anos, o interesse científico sobre o tema também se intensificou. Desde 2000, o número de estudos sobre microcrédito e empoderamento feminino tem crescido de forma expressiva em todo o mundo, especialmente em países da Ásia, como Índia, Bangladesh e Paquistão, expandindo-se gradualmente para a África e a América do Sul. Essa evolução demonstra que o microcrédito deixou de ser uma experiência isolada para se tornar um campo consolidado de pesquisa e prática internacional, alinhado aos objetivos de desenvolvimento sustentável e à busca por finanças mais inclusivas.

Essa consolidação global revela o que muitos cursos de finanças ainda ignoram. Por décadas, a teoria financeira dominante, centrada em mercados perfeitos e corporações globais, guiou o ensino e a prática no Brasil. Mas nossa economia real é feita de micro e pequenos negócios, feiras, calçadas e empreendimentos familiares. É nesse terreno que o microcrédito floresce, mostrando que a verdadeira inovação não está apenas na tecnologia, mas na capacidade de adaptar as finanças à realidade tropical.

Soluções locais, contudo, exigem mais que técnica. Exigem ética. Conceder crédito a quem já tem garantias é fácil; o verdadeiro desafio é acreditar em quem o sistema sempre ignorou. O microcrédito assume esse risco de forma consciente e, como defende Muhammad Yunus, prêmio Nobel da Paz, demonstra que as finanças podem ser instrumento de libertação e desenvolvimento humano, não apenas mecanismo de acumulação.

Esse compromisso ético abre espaço para uma dimensão emocional. Quem busca microcrédito não avalia apenas taxas e prazos; avalia esperança. Uma mãe que amplia o negócio com um pequeno empréstimo está comprando futuro para os filhos. Está fortalecendo a autoestima, conquistando respeito e transformando a forma como é vista pela comunidade.

E quando a autoestima cresce, os efeitos sociais se multiplicam. Estudos em finanças comportamentais e desenvolvimento mostram que mulheres com acesso a crédito aumentam sua influência nas decisões domésticas, ampliam sua voz pública e reduzem sua vulnerabilidade à violência. Ou seja, não se trata apenas de dinheiro, mas de poder: o poder de reequilibrar relações históricas de dependência e abrir espaço para novos protagonismos.

O microcrédito já provou sua força. Não é mais experiência isolada, mas movimento consistente, em expansão contínua. O desafio agora não é provar sua eficácia, mas ampliar a consciência social sobre seu verdadeiro alcance. Porque ele não é apenas um produto financeiro, e sim um instrumento de transformação coletiva.

Se o sistema financeiro está começando a fazer sua parte, cabe à sociedade reconhecer, apoiar e valorizar o microcrédito como caminho estratégico para um país mais justo. O futuro já começou, e ele será tanto mais inclusivo quanto mais acreditarmos no poder de quem sempre fez muito com muito pouco.

E você, já pensou em quantas histórias poderiam mudar se o crédito certo chegasse à pessoa certa?

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

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Marcus Lavorato, Diretor de Pesquisa na Charisma e aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP.

Um Mercado Hipnotizado

Nos últimos anos, a expressão inteligência artificial (AI) tornou-se praticamente obrigatória no discurso dos CEOs. Basta acompanhar relatórios e teleconferências de resultados para notar como os discursos foram inundados pelo tema. Essas ondas de atenção sobre tecnologias não são inéditas, neste século já vivenciamos movimentos como o das “ponto.com”, web 2.0, Big Data e Metaverso, para citar alguns exemplos. A diferença agora é que, desde o lançamento do ChatGPT no final de 2022, a inteligência artificial capturou de forma direta a atenção de todos os stakeholders das corporações reforçando a percepção de que nenhuma área permanecerá imune às mudanças.

O mercado, por sua vez, não resiste a uma boa narrativa: empresas buscam incorporar o discurso de AI para elevar seu valor de mercado, enquanto investidores se apressam para incluir em seus portfólios aquelas que prometem liderar essa nova corrida. Mas até que ponto a história sobre IA realmente se traduz em valor para as empresas e quando ela é apenas papo fiado?

Evidências: quando a história vira realidade (ou não)

Um estudo de 2025 lança luz sobre essa separação entre uma boa história de um fato. Em artigo recente na International Review of Financial Analysis, Basnet e outros pesquisadores analisaram divulgações de AI nos formulários 10-k (equivalentes aos formulários de referência das empresas listadas na B3) e categorizaram as menções em três tipo: acionáveis – quando a empresa detalha planos concretos de implementar AI; especulativas – com menções vagas, genéricas e sem plano de ação; e irrelevantes – citações de AI sem relação direta com o negócio.

O resultado não é surpreendente, somente divulgações acionáveis de AI geraram benefícios significativos de valor, especialmente após o primeiro ano em que foram citados. Já as menções especulativas ou irrelevantes tiveram impacto nulo sobre o valor da firma – o mercado praticamente ignora. Em outras palavras, existe na média uma diferenciação por parte dos investidores entre um plano consistente de uma simples carta de intenções sem fundamento.

Mais revelador ainda, o estudo observou que empresas com divulgações substantivas de AI tendem a registrar aumentos posteriores em gastos de P&D e depósitos de patentes. Ou seja, quando a empresa anuncia algo concreto em AI, normalmente isso vem acompanhado de investimento real em inovação, um sinal de que a narrativa tinha substância por trás. Esses investimentos adicionais acabam levando a ganhos de produtividade e em melhorias nas métricas de geração de valor. Dessa foram a mensagem é clara: ação gera valor, discurso vazio não.

E como separar o ruído?

No auge de todo ciclo de hype, há um perigo de afrouxamento crítico: investidores começam a aceitar mais promessas vagas como se fossem estratégias sólidas. É o risco de confundir barulho com sinal. Quando cada release corporativo vira um bingo de buzzwords, é hora de dobrar a cautela. Narrativas servem para projetar o futuro, mas também podem ser usadas para encobrir resultados fracos ou falta de rumo.

Como o investidor pode se proteger?

Exija detalhes concretos: Quando a empresa anuncia alguma iniciativa de AI, há um plano verificável? Por exemplo, contratação de especialistas, metas de implantação com resultados observáveis, orçamentos? Narrativas genéricas do tipo “estamos explorando AI” não valem nada sem cronogramas e investimentos divulgados;

Verifique a trajetória e o contexto: uma empresa com histórico de inovação tem mais credibilidade ao anunciar alguma iniciativa de AI do que um negócio decadente buscando um último suspiro. Desconfie de narrativas que surgem do nada;

Observe resultados tangíveis: Em poucos trimestres, a conversa de AI precisa começar a apresentar métricas reais – ganho de eficiência, novos produtos, crescimento de receita ou margem. Se passar um tempo e nada disso se materializar, provavelmente era só discurso;

Lembre-se do ciclo: Toda tecnologia passa pelo pico das expectativas e depois pelo vale da desilusão. Empresas que realmente extraem valor da AI serão aquelas que sobrevivem ao passar do incremento inicial, demonstrando valor concreto quando a poeira baixar.

Em resumo, a inteligência artificial pode ser de fato transformadora e gerar novas líderes de mercado, mas investidores sêniores sabem que nem todo mundo que fala terá capacidade de entregar. Separar visões genuínas de papo fiado nunca foi tão crucial.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

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Alexandre Cracovsky, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV.

Tem como um bom planejamento funcionar sem uma boa execução? Como já dizia Peter Drucker: “a cultura come a estratégia no café da manhã”. No Brasil, ouso dizer que a cultura nacional devora o valor das empresas (valuation) no jantar, com sobremesa e cafezinho.

O valuation é, em sua essência, fluxos de caixa futuros divididos por uma taxa de desconto de risco. O que isso significa? Quanto maiores as margens e crescimento alinhado a quanto menores as incertezas, maior o valor.

O debate sobre se valuation é arte ou ciência coexistem. O Papa do valuation, A. Damodaran, uma vez me disse que “uma boa narrativa vale tanto quanto uma boa planilha”. No Brasil, tal narrativa, e, consequentemente, o valor,passa inexoravelmente pela cultura nacional.

A cultural brasileira analisada por diversos autores é marcada por quatro elementos principais. Primeiro, personalismo, onde relações interpessoais se sobrepõem às regras formais. A dependência de redes pessoais reduz a transparência e aumenta o risco percebido pelos investidores. Pode ser um dos motivos da Petrobras negociar com desconto de 20% a 50% frente a pares globais.

Seria um reflexo da percepção de governança instável, com trocas de CEO motivadas por alinhamento político em vez dos interesses dos acionistas? Segundo, a cultura brasileira é marcada pela informalidade na gestão, com baixa padronização e flexibilidade excessiva. Países com fraca formalização e regras, o nosso famoso “jeitinho”, têm mercados de capitais menores e menos eficientes. O caso mais emblemático da década: a Americanas. A varejista revelou um rombo contábil de mais de R$ 20 bilhões devido à falta de controle e práticas contábeis não padronizadas.

Terceiro, nossa cultura caracteriza-se por hierarquias paternalistas, em que lideranças concentram poder com base na proximidade pessoal, não em critérios institucionais. Decisões são “top-down”. Tais práticas limitam a inovação e isso se traduz em baixa transformação digital e resistência a mudanças estruturais. O problema é que são justamente as alavancas de crescimento futuro. As empresas de tecnologia representam menos de 2% do valor de mercado total das empresas na nossa bolsa de valores B3 comparado com 12% na Índia (NSE/BSE), 27% na bolsa de Hong Kong e 56% na NASDAQ.

E quarto, para piorar, temos em nossa cultura alta aversão à incerteza, um dos pilares culturais. Uma “desconfiança” nas instituições e processos, o que exige mais garantias, mais transparência e mais controle.

A sobremesa? Esse impacto combinado é visível na precificação dos IPOs no Brasil. A alta aversão à incerteza leva a preços das ações deliberadamente reduzidos no lançamento para mitigar riscos e garantir liquidez. O cafezinho? Esse caldo cultural leva a inexistência de IPOs, já que seguimos desde 2022 na maior seca de IPOs das últimas duas décadas.

Mas, há uma saída. O Brasil não é culturalmente monolítico: nossa diversidade pode ser uma vantagem estratégica. A oportunidade está em orientar para a criação de valor de longo prazo, sem perder a agilidade, criatividade e adaptabilidade que fazem parte do nosso DNA empresarial. A pergunta central é: como maximizar o valuation nesse contexto cultural?

Governos podem, por exemplo, atrair capital de impacto e fundos ESG ao reforçar sustentabilidade, inclusão e compromisso social de longo prazo; e podem também ampliar o interesse de investidores financeiros ao garantir segurança jurídica, previsibilidade regulatória e transparência fiscal. No Brasil, reformas como o Marco Legal do Saneamento (2020), a Trabalhista (2017) e a Lei das Estatais (2016) já mostraram esse efeito ao fortalecer setores, relações de trabalho e a segurança legal.

Por sua vez, empresas podem (a) institucionalizar processos e governança, criando regras claras, comitês e mecanismos de decisão formais para reduzir o risco percebido; (b) reduzir o personalismo, delegando decisões a executivos com autonomia, profissionalizando conselhos e evitando concentrar tudo na figura do fundador ou do CEO; e (c) equilibrar hierarquia com inovação, promovendo uma cultura de experimentação e transformação digital, sem perder disciplina operacional.

Se queremos destravar o verdadeiro valor das empresas e da sociedade brasileira, precisamos parar de marretar impostos e fórmulas na planilha do valuation e mostrar ao mercado como criamos valor sustentável em governança, tecnologia e impacto. Isso aumenta o crescimento e reduz aversão à incerteza, ampliando o valor!

No Brasil, cultura não é pano de fundo, é fator de risco e de oportunidade. E está na hora de trazê-la para o centro da conversa.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

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Bradlei Moretti, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV.

Após uma fraude, governança só impacta o valuation (valor da empresa) quando vira confiança mensurável em métricas operacionais e transparência. A Americanas saiu da UTI? Plano de recuperação homologado, expansão empurrada para o próximo ano, primeiros sinais operacionais no azul. Parece que sim! Mas, a pergunta que realmente mexe no valuation da empresa é outra: que governança e qual disclosure (divulgações importantes) reconquistam o valuation depois de uma fraude contábil?

A resposta fácil e tentadora é o pacote “boas práticas” – mais independentes no conselho, comitês, separação de presidente do Conselho e CEO, rotação de auditor independente. Necessários? Sim. Suficientes? Não. Tudo é válido, sozinho, vira perfumaria. O investidor quer, efetivamente, ver como isso muda fluxo de caixa, risco e opções de crescimento, ou seja, o valuation da empresa. Sem essa ponte, o desconto permanece.

A teoria que orienta a virada define o resultado. Se partimos do velho manual da Teoria da Agência (gestor oportunista a ser policiado) criamos uma governança de desconfiança, defensiva e extremamente cara e ineficiente: camadas de controle, pouca cooperação com as partes interessadas e colaboradores sempre na defensiva. O efeito no valuation é imediato: vida útil dos fluxos mais curta, custo de capital mais alto, menos oportunidades.

Há outro caminho, mais alinhado à visão inspirada por Sumantra Ghoshal: reconectar governança e confiança com responsabilidade, tratar pessoas como criadoras de valor, entender as relações com clientes, fornecedores e investidores como ativos, e usar controles para melhorar decisões, não para erguer muros.

No caso Americanas, a lógica é direta e prática: reconstruir a confiança de fornecedores com prazo e limite de financiamento sustentável, sem “risco sacado” disfarçado, colaboradores com metas claras e segurança quanto a sua empregabilidade, credores com ritmo de pagamentos confiável e cliente com garantia de qualidade e entrega. Cada relação bem recontratada reduz riscos específicos e dá tração ao negócio. Confiança não é poesia: é risco que sai do modelo.

Padrões de normas contábeis e de governança corporativa ajudam a padronizar a conversa sobre riscos, estratégia e desempenho. Mas o que vira prova para o investidor e impacta realmente no valuation da empresa é ritual e cadência. Troque promessas por evidências, mostre geração de caixa operacional; relatório de prazos de pagamento a fornecedores antes/depois das renegociações; evolução de contenciosos; prazo médio de entrega; desempenho por lojas ou unidades operacionais; e qualidade do lucro (alocações, provisões, capital de giro). O investidor acompanha o filme, não a foto.

Até 2026, a agenda é clara, o foco da Americanas é rentabilizar a base: elevar margem por categoria, otimizar sortimento por loja, reduzir ruptura, renegociar contratos logísticos, encurtar o ciclo de caixa. Expansão somente após evidência de que o capital se paga e retorna acima do custo.

Governança não é perfumaria regulatória; é arquitetura de criação e distribuição de valor. Quando tratamos pessoas e parceiros como “problemas a conter”, fabricamos risco, e destruímos o valuation da empresa. Quando religamos governança a relações de confiança, mostramos no modelo por que o lucro e o valor de hoje merecem durar. A pergunta que fica para a próxima reunião de diretoria e do conselho de administração é: queremos maximizar o acionista no excel ou precificar, de verdade, a confiança que sustenta o seu valor final?

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

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Charles Schramm, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV.

O mercado brasileiro vive sob contraste permanente: de um lado, o potencial quase ilimitado de empresas que querem crescer, de outro, o cotidiano impiedoso do curto prazo financeiro e da pressão por resultados. Fala-se muito em inovação, mas, diante de conselhos e investidores, são os relatórios trimestrais, com suas planilhas extensas, que acabam pesando mais que qualquer discurso sobre futuro. E aqui está a provocação: será que estamos realmente inovando, ou só disfarçando a estagnação com dashboards e números que contam uma história incompleta?

A teoria da inovação disruptiva de Clayton Christensen, ainda pouco assimilada no dia a dia corporativo local, demonstra que transformações realmente profundas não acontecem “da noite para o dia”, e quase nunca nascem no centro do mercado. A empresa disruptiva começa pequena, em nichos ignorados pelos líderes estabelecidos, entregando soluções “boas o suficiente”, acessíveis, e escala porque enxerga valor onde os outros veem risco. No Brasil, exemplos como Nubank, atualmente avaliado em mais de 50 bilhões de dólares e com mais de 100 milhões de clientes, mostram que o modelo pode parecer comercialmente ilógico nos primeiros anos: a fintech acumulou prejuízos enquanto ganhava tração, apostando no digital e em uma experiência radicalmente diferente. O sucesso, porém, chegou e alterou todo o setor bancário tradicional — algo que dificilmente teria sobrevivido se estivesse sujeito exclusivamente ao escrutínio das métricas trimestrais de rentabilidade.

Grande parte das corporações nacionais, contudo, não consegue defender seus investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) quando o retorno demora. A Natura, por exemplo, investiu 292 milhões de reais em P&D no último ciclo, com destaque para um centro integrado com a Avon, o maior do tipo na América do Sul e 260 pesquisadores dedicados a criar produtos. O resultado imediato disso nos relatórios financeiros é um aumento de custo, não de lucro. A Embraer é outro caso emblemático: durante anos, destinou 5% de sua receita líquida à inovação (percentual alto para o setor) até consolidar, décadas depois, uma estrutura de exportação tecnológica e gerar margens EBIT acima de 11%. Nenhuma dessas trajetórias teria resistido se, no curto prazo, o único critério fosse eficiência operacional em indicadores de rentabilidade nos demonstrativos trimestrais.

Esse é o coração do dilema da ambidestria organizacional, definida como a capacidade de uma empresa de equilibrar, por um lado, a eficiência operacional nos negócios atuais, com a exploração de novas oportunidades de inovação para o futuro, pelo outro. O desafio aqui é: como equilibrar a maximização dos indicadores do presente (faturamento, margem, produtividade) com o desenvolvimento de novas capacidades e produtos que só darão frutos no futuro? Finanças não é inimiga da inovação, pelo contrário: estruturar o reporte correto é proteger o valor do investimento mais arriscado, dando transparência para o conselho, ao mesmo tempo, em que se evita sufocar o ciclo exploratório que poderá definir a liderança do setor nos próximos anos.

Muitas empresas começam a migrar para um modelo de reporte ambidestro, estabelecendo dois painéis complementares e igualmente importantes: um para métricas tradicionais de eficiência (ROI, EBITDA, produtividade) e outro para os indicadores de aprendizagem e descoberta (número de hipóteses testadas, novos mercados e segmentos atendidos, patentes depositadas, parcerias estratégicas). A experiência dos líderes nacionais mostra que é fundamental deixar explícito nos fóruns de decisão que a exploração do novo implica ciclos longos e um grau maior de incerteza. A comunicação com os investidores e o próprio desenho dos sistemas de incentivo precisam reconhecer o tempo entre aposta e retorno, sob pena de matar o futuro da organização antes mesmo que ele amadureça.

O recado final é simples, mas pouco praticado: defender as métricas do presente é garantir sustentabilidade agora; defender as métricas do futuro é garantir relevância e valor daqui a cinco ou dez anos. No Brasil, investimos só 1,2% do PIB em P&D, frente a 5% da Coreia do Sul. Muito dessa diferença está na forma como justificamos, monitoramos e celebramos as apostas de longo prazo. Planilhas são essenciais para mensurar, poesia é vital para inspirar, mas é do equilíbrio entre ambas que nasce, de fato, a disrupção.

Se amanhã o conselho exigisse explicações detalhadas para seguir apostando em projetos inovadores cujo retorno só virá em 2029, como seria o seu reporte? Saber narrar bem a história dos investimentos é tão estratégico quanto escolher onde investir. No fim das contas, o lucro de hoje nasceu da ousadia de ontem. E o lucro de amanhã depende de conseguir, hoje, proteger e explicar o valor de “dar tempo ao tempo” para a exploração e a disrupção.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

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Denys Roman, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV.

A partir de 2027, conforme exigência da Resolução CVM 193 de 2023, as empresas de capital aberto no Brasil adotarão as novas normas de divulgação de informações financeiras de sustentabilidade IFRS S1 e S2, no Brasil oficialmente denominadas CBPS 01 e 02. Essa nova demanda regulatória responde a críticas recorrentes aos padrões atuais de relatórios de sustentabilidade, vistos como narrativas positivas com baixa conexão com elementos financeiros relevantes para investidores.

A Lojas Renner se antecipou e, em julho de 2025, publicou voluntariamente o Relatório de Informações Financeiras Relacionadas à Sustentabilidade de 2024. O documento apresenta dados qualitativos e quantitativos, buscando mostrar como questões climáticas já impactaram seus resultados e como podem afetar o negócio nos próximos anos. O relatório foi revisado por auditor externo, aumentando sua credibilidade e reduzindo vieses.

As normas determinam que as companhias expliquem como tratam temas materiais em quatro dimensões: Governança, Estratégia, Riscos e Métricas, e por fim Metas. Neste primeiro ciclo, a Renner utilizou a permissão de focar apenas nos riscos e oportunidades relacionados a clima, embora saibam que, a partir do segundo ano de reporte obrigatório, todos os temas com materialidade financeira deverão ser reportados.

Para avaliar o relatório, utilizei o framework de avaliação e diagnóstico organizacional do Banco Interamericano de Desenvolvimento de 2002, que contempla: Capacidade Organizacional, Motivação Organizacional, Ambiente Externo e Desempenho Organizacional.

A capacidade organizacional foi evidenciada com uma estrutura de governança climática, abrangendo o Conselho de Administração, os Comitês de Auditoria e Gestão de Risco e o de Sustentabilidade (ambos ligados diretamente ao Conselho), além das Diretorias de Riscos, de Controladoria e a de Gente e Sustentabilidade. Complementam esse pilar os processos de gestão de riscos baseados em padrões internacionais, o inventário de emissões de gases de efeito estufa verificado por terceira parte há mais de dez anos e investimentos em energia renovável e circularidade.

Demonstrando a motivação organizacional, temos o compromisso de longo prazo que inclui neutralidade climática até 2050, metas de redução de emissões próprias e da cadeia de fornecedores, e a integração da sustentabilidade à missão corporativa (“ser ecossistema sustentável referência em moda e lifestyle”). Outro aspecto é a vinculação das metas climáticas à remuneração variável de executivos.

A Renner analisa cenários climáticos do Painel Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas (IPCC), avaliando riscos físicos (ondas de calor, inundações, secas, incêndios) e de transição (precificação de carbono, matérias-primas sustentáveis). Destaca também seu engajamento em fóruns nacionais e internacionais de sustentabilidade, sua capacidade de articulação e alinhamento com práticas globais, comprovando conexão com o ambiente externo.

Seu desempenho organizacional é apontado pela mensuração de impactos financeiros. Em 2024, a empresa relatou perdas de R$ 10 milhões com inundações e R$ 18 milhões com ondas de calor, além de ganhos de R$ 34 milhões com energia renovável e R$ 94 milhões com produtos sustentáveis. A análise mostra que as ondas de calor afetaram mais as coleções de moda do que as inundações no Rio Grande do Sul, evidência que dificilmente apareceria nas demonstrações financeiras tradicionais.

No horizonte de dez anos, as projeções apontam perdas entre R$ 85 e R$ 99 milhões e ganhos entre R$ 424 e R$ 488 milhões. Esses números, somados a avanços em circularidade, eficiência energética e qualificação de fornecedores, demonstram o desempenho organizacional e reforçam a relevância da agenda climática para o negócio.

A análise do relatório sob o framework do BID também permite conectar fatores transformacionais (liderança, missão e cultura) e transacionais (estrutura, práticas e sistemas), ressaltando o papel do ambiente externo na motivação e no desempenho. Um ponto positivo de transparência foi a declaração de que a companhia não apresentou dados quantitativos sobre determinadas oportunidades de tecnologia por falta de informações centralizadas, aspecto que dialoga com questões metodológicas relevantes como validade dos dados, combinação de fontes qualitativas/quantitativas e riscos de viés em autoavaliações.

Para avançar, recomenda-se à Renner aprofundar as análises financeiras, detalhando como as estratégias de transição influenciarão margens, competitividade e criação de valor de longo prazo.

O novo formato de relatório, alinhado às normas IFRS/CBPS, mostra-se útil não apenas para uma empresa líder no varejo de moda, mas também como referência para outras companhias, abertas ou fechadas, compreenderem melhor seus riscos e oportunidades. Para investidores, sobretudo de perfil de longo prazo, torna-se cada vez mais evidente que informações de sustentabilidade não podem ser desconsideradas na avaliação do desempenho financeiro futuro.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão

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Gabriel Casella, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV.

Fusões e aquisições são vendidas como movimentos estratégicos para crescer mais rápido, consolidar mercado e gerar sinergias. Mas a realidade é dura: estudos de McKinsey e BCG indicam que entre 70% e 90% das transações não entregam o valor prometido. No Brasil, esse índice chega a 75%. É comum atribuir esses fracassos a problemas de integração, mas, na prática, muitos negócios já nascem condenados bem antes dessa fase – por erros no diagnóstico.

O diagnóstico é o momento em que se define o que realmente está sendo comprado. É quando se avaliam finanças, contratos, riscos jurídicos e, idealmente, todo o “lado humano” do negócio – cultura, incentivos, estilos de liderança, redes informais de poder, práticas de governança. É aqui que está o grande calcanhar de Aquiles das fusões e aquisições: subestimar ou simplificar essa análise diagnóstica prévia.

Um erro frequente é confundir cultura com clima. O clima é como o “tempo”: muda rápido e reflete o momento. A cultura é o “ecossistema”: valores e crenças enraizados que moldam como e por que as coisas são feitas. E cultura não é o único elemento invisível que importa. Estruturas de incentivo desalinhadas, estilos de liderança incompatíveis e diferentes formas de tomar decisão podem criar fricções tão ou mais destrutivas que um choque cultural.

O problema é que a due diligence sobre esses fatores mas subjetivos ou “soft” raramente recebe a mesma atenção que a financeira ou jurídica. E quando recebe, é feita com lentes enviesadas: o comprador avalia o alvo com base na própria experiência, sem perceber que o resultado da fusão não será A nem B, mas a companhia C – uma nova organização, com identidade própria. Esse viés leva a superestimar sinergias, subestimar riscos e fechar negócios que já começam frágeis.

Há exemplos claros disso. A integração da Azzas foi prejudicada por desalinhamentos que poderiam ter sido identificados antes do fechamento: diferenças de incentivos, estilos de gestão conflitantes e pouco entendimento das redes de decisão. Por outro lado, o iFood adota um modelo preventivo, testando a compatibilidade por meio de joint ventures ou períodos de convivência antes da fusão definitiva – uma forma de diagnóstico em campo, que reduz o risco de surpresas.

Diagnosticar bem não significa fazer workshops genéricos ou rodar pesquisas superficiais. É preciso investigar profundamente como o trabalho acontece, ouvir lideranças de diferentes níveis, mapear valores e comportamentos, entender o real funcionamento dos sistemas de incentivo e a dinâmica das decisões. Hoje, é possível usar inteligência artificial para analisar grandes volumes de dados e prever o impacto de diferenças culturais e organizacionais, simulando cenários antes mesmo de a transação ser fechada.

Outro ponto crítico é o horizonte de tempo. Muitas fusões fracassam porque o diagnóstico ignora se o modelo de negócios e a organização têm fôlego para entregar resultados sustentáveis. A pressão por retornos rápidos leva a negligenciar elementos que, a longo prazo, definem o sucesso da nova empresa. Quando o bônus dos executivos está atrelado apenas ao curto prazo, o incentivo para fazer um diagnóstico rigoroso e realista diminui.

O que proponho é simples: colocar o diagnóstico – e não apenas a integração – no centro da discussão sobre fusões e aquisições. Avaliar com rigor o que chamo de “soft side” – cultura, liderança, incentivos, governança, modos de operar – junto com o “hard side” financeiro e jurídico. E fazê-lo sem vieses, usando dados, entrevistas e observação direta para entender o que realmente se está comprando.

No fim, fusões e aquisições são difíceis não apenas porque integrar é complexo, mas porque diagnosticar bem é raro. E quando o diagnóstico falha, a integração é apenas o capítulo final de uma história cujo desfecho já estava escrito.

Na próxima transação, antes de pensar em como juntar duas empresas, vale perguntar: você sabe de fato o que está comprando?

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

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Iago Whately, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV.

Por que as empresas brasileiras resistem tanto a melhorar suas práticas de governança? Uma das respostas para esta pergunta está na estrutura de propriedade. Muitas ainda têm “dono”, ou seja, um acionista ou família que concentra o poder de voto. Essa configuração favorece a manutenção de práticas que deixam o pequeno investidor desprotegido em situações de conflito com o controlador – mesmo entre companhias do Novo Mercado.

O Novo Mercado, selo da bolsa de valores brasileira (B3) para empresas que adotam as melhores práticas de governança, foi lançado no ano 2000 com uma proposta ousada: elevar o padrão de governança das empresas e, assim, atrair investidores para o mercado de ações. Ao exigir regras mais rigorosas de transparência, equidade e prestação de contas, criou-se a expectativa de um ambiente mais confiável para quem investe.

Porém, uma tentativa recente de atualizar essas regras mostrou que, na prática, os interesses dos acionistas controladores ainda falam mais alto do que qualquer selo de boas práticas. A proposta da B3 de revisão do regulamento do Novo Mercado incluía medidas como ampliar o número de conselheiros independentes, proibir o acúmulo dos cargos de CEO e presidente do conselho, criar comitês de auditoria mais robustos e até um “selo de alerta” para situações críticas de governança nas empresas. A maioria dessas propostas foi rejeitada pelas próprias companhias listadas. Com mais de um terço votando contra, as mudanças foram arquivadas.

Esse episódio expõe a resistência das companhias brasileiras em adotar melhores práticas de governança, o que está ligado à estrutura de propriedade. Ao contrário de mercados como o norte-americano, onde o capital costuma ser pulverizado entre milhares de acionistas, o capital das empresas brasileiras ainda é muito concentrado. Mesmo no Novo Mercado, onde as ações preferenciais (sem direito a voto) são proibidas, não há exigência de dispersão acionária. Ou seja, uma empresa pode manter apenas 15% de ações em circulação, desde que atenda a critérios de liquidez.

Essa configuração favorece o controle, mas enfraquece a governança. O acionista majoritário consegue nomear conselheiros, influenciar decisões e, em muitos casos, usar a companhia em benefício próprio – seja em aquisições que fazem sentido apenas para ele ou em negócios desvantajosos com partes relacionadas. Como esse mesmo controlador exerce influência sobre o conselho de administração, os mecanismos internos de controle perdem eficácia.

Não por acaso, quanto mais concentrado for o poder de voto, menor tende a ser a qualidade da governança. Um estudo de 2020 dos pesquisadores Crisóstomo, Brandão e López-Iturriaga mostrou que, nesse ambiente, conselhos independentes são enfraquecidos, comitês de auditoria são ignorados e decisões estratégicas passam longe de um processo técnico ou transparente.

Isso não significa que uma empresa ter “dono” seja, por definição, ruim. Em alguns casos, isso se associa à visão de longo prazo e comprometimento com o negócio. O problema surge quando não há pesos e contrapesos capazes de equilibrar esse poder – seja por governança interna robusta, seja por regulação externa eficaz.

Na teoria de finanças, o conflito de agência surge quando os executivos (agentes) tomam decisões que favorecem seus próprios interesses em detrimento dos acionistas (principais). No Brasil, entretanto, como muitas companhias têm dono, além do conflito entre principais e agentes, há também o conflito entre acionistas. O controlador, com enorme poder de voto, pode moldar a governança em benefício próprio, deixando os minoritários em desvantagem. Essa variação do conflito de agência clássico – conhecida como conflito entre principais – ajuda a explicar por que o pequeno investidor muitas vezes fica desprotegido.

A rejeição às reformas da B3 escancara esse conflito. A adesão ao Novo Mercado é voluntária, mas quem tem poder prefere não abrir mão dele, mesmo diante de regras que buscariam melhorar a governança. O modelo baseado na adesão espontânea a boas práticas mostrou seus limites – especialmente em um país com baixa proteção legal ao investidor e forte concentração acionária.

Para o pequeno investidor, há alguns caminhos possíveis. Algumas sugestões podem ser: Primeiro, o pequeno investidor pode evitar empresas com baixos padrões de governança. Segundo, ele pode pressionar companhias por melhores práticas – enviando mensagens à área de relações com investidores, participando em apresentações de resultados e votando em assembleias. E terceiro, o pequeno investidor pode cobrar do órgão regulador, nesse caso a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), regras mais rígidas que incentivem um mercado de capitais realmente equilibrado.

Enquanto nada disso ocorre, o Novo Mercado segue como um selo que promete muito, mas protege pouco em situações de conflito com o controlador. O investidor não deve apenas esperar: é hora de cobrar, votar e pressionar para que o mercado de capitais brasileiro finalmente se torne um bom exemplo de práticas de governança. Se você é um pequeno investidor, comece a fazer isso. Hoje.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

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Michel Garcia, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP, Mestre em Gestão para Competitividade pela mesma instituição. Economista (UNESP) e CFO do Grupo Ellenco.

No início de 2024, uma fusão bilionária no varejo foi anunciada como “casamento perfeito” e celebrada pelo potencial de sinergias e ganho de escala. Poucos meses depois, surgiram sinais de que a integração não avançava como o esperado: alinhar culturas, preservar identidades e manter o engajamento de clientes, fornecedores e colaboradores mostrou-se mais complexo que o previsto, refletindo-se no desempenho das ações. Em operações assim, o risco muitas vezes não está apenas nos múltiplos de EBITDA ou nas cláusulas contratuais, mas na gestão do capital relacional: ou seja, em redes de confiança, compromissos tácitos e vínculos construídos com stakeholders ao longo do tempo.

Fusões e aquisições (M&A) ainda são tratadas majoritariamente como operações financeiras e jurídicas, focadas em múltiplos, sinergias e riscos contratuais. Contudo, essa obsessão por números e cláusulas ignora algo menos tangível, porém crucial: o capital relacional. Ignorá-lo é uma forma silenciosa de destruir valor.

Ao contrário do que sugerem fluxogramas de integração, unir empresas não é apenas juntar ativos e contratos. É entrelaçar culturas, reorganizar grupos, redistribuir poder simbólico e renegociar promessas com clientes, fornecedores, comunidades e colaboradores. Nesse território das relações humanas, onde operam equipes, lideranças intermediárias e redes informais, está o verdadeiro desafio do pós-M&A.

A literatura contemporânea oferece pistas valiosas. Em artigo de 2021, R. Edward Freeman e outros autores propõem integrar as relações com stakeholders à análise de valor, reconhecendo que vínculos com colaboradores, clientes, fornecedores e comunidades são fontes estratégicas, ainda que intangíveis. Quando bem geridos, funcionam como ativos difíceis de replicar; quando negligenciados, geram atritos, fuga de talentos, perda de legitimidade e de reputação, afetando resultados operacionais.

Casos recentes mostram que a forma como uma empresa lida com as partes interessadas durante uma fusão faz toda a diferença. Em aquisições internacionais bem-sucedidas, compradores preservaram elementos centrais da identidade da adquirida e engajaram stakeholders locais, garantindo continuidade de relações e valorizando ativos intangíveis. Já em outras, mesmo com indicadores financeiros promissores, a falta de sensibilidade às dinâmicas culturais e redes de confiança resultou em resistências que corroeram o valor da operação.

Ainda assim, a due diligence segue restrita à auditoria financeira, análise de riscos jurídicos e avaliação de contratos. Raramente se mapeiam grupos de interesse críticos, vínculos reputacionais ou o impacto sobre redes locais e ecossistemas colaborativos. O que não se mede, não se valoriza, e, portanto, não se protege.

O desafio prático é claro. Os caminhos que aqui sugiro ao leitor: primeiro, ampliar a due diligence além do checklist jurídico-contábil, incorporando análises de redes internas, clima organizacional e reputação. Segundo, criar mecanismos de escuta ativa com stakeholders chaves ainda no planejamento da integração. E terceiro, incluir lideranças intermediárias nos comitês, preservando fluxos de confiança e comunicação.

M&As não são apenas decisões estratégicas, mas reorganizações profundas de vínculos humanos. Quando tratadas como simples trocas patrimoniais, carregam o custo oculto da destruição de ativos relacionais. É hora de rever a régua com que medimos valor: talvez o que não entra na planilha seja justamente o que sustenta a legitimidade e a competitividade no longo prazo.

 Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

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