Eduardo Winston, Doutorando em Administração na FGV EAESP.

Todo líder afirma desejar um time que aprenda depressa, inove e supere desafios. Na prática, porém, muitos constroem exatamente o contrário: ambientes em que o medo de errar paralisa, a criatividade definha e o aprendizado vira exceção. A causa nem sempre aparece nos relatórios de desempenho, pois a raiz desse tipo de ambiente de medo se esconde na cultura da própria organização, por vezes forjada por sistemas de incentivos incongruentes.

Mesmo entre os estudiosos do assunto, não há uma definição precisa e consensual para “Cultura”. Para contornar essa dificuldade, é muito comum a utilização de metáforas para explicar o conceito, e uma das mais utilizadas é a cultura como uma lente. Por lente, tratamos um artefato extrínseco ao indivíduo, mas também moldado por ele. O indivíduo não enxerga essa lente, mas vê o mundo através dela. No âmbito corporativo, uma definição amplamente aceita de cultura organizacional é a de que se trata de um conjunto de significados compartilhados que orienta a atuação dos indivíduos.

Existem culturas que são mais coercitivas, na medida em que homogeneízam mais acentuadamente os comportamentos, enquanto outras são mais flexíveis e permitem condutas mais heterogêneas dentro do próprio grupo. Seja mais forte ou mais fraca, o fato é que sempre existe uma cultura organizacional, que embora invisível, é fortemente percebida e altamente incorporada pelos indivíduos. Como tal, a cultura organizacional exerce maior influência prática nos comportamentos do que as estruturas tangíveis, como manuais, códigos de conduta, políticas corporativas, organogramas, declarações de valores e até mesmo estratégias explícitas. Em muitos casos, a cultura organizacional é dissonante dos objetivos expressos, se apresentando como um verdadeiro entrave.

Esse é o caso que acontece com organizações que buscam adquirir novas competências, mas na prática exaltam exclusivamente quem “entregou antes do prazo”, “bateu 110 % da meta” ou “gastou menos do que o orçamento”. Transmitem, dessa forma, uma mensagem cristalina: tem valor somente quem acerta o alvo. O recado implícito é igualmente claro: quem erra acaba rotulado como inadequado ou incompetente.

Tal sistema de incentivos tem um efeito tóxico para a aprendizagem. Em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo (o famoso VUCA), organizações precisam de gente disposta a explorar o desconhecido, testar hipóteses e reconhecer rapidamente o que não funcionou. Mas ninguém se arrisca fora da zona de conforto se cada tropeço custar reputação ou bônus.

Essa primazia do desempenho leva os funcionários a adotarem táticas defensivas. Uma destas táticas é o gaming de projeções. Nele, os profissionais aprendem que é mais valorizado um funcionário que se comprometa em entregar um projeto em seis meses e entregue em cinco, do que outro que se comprometa em entregar o mesmo projeto em dois meses e termine entregando em três. Aqui, vemos a formação do conflito de agência, quando o funcionário passa a negociar internamente prazos com folga, metas mais baixas e orçamentos inchados.

Outro efeito prejudicial de sistemas que valorizam apenas resultados satisfatórios é que eles podem induzir os funcionários a se manterem estritamente dentro de suas zonas de conforto, dado que, em tais situações, é mais fácil garantir desempenhos satisfatórios. Contudo, uma organização que precisa aprender demanda que seus funcionários se debrucem sobre novos conceitos e conhecimentos. Em outras palavras, para criar uma organização que evolua de forma acelerada, é necessário que os funcionários se sintam confortáveis diante de situações novas, que não dominam, para as quais não têm todos os conhecimentos nem todas as respostas.

Por fim, vemos o fenômeno das “desculpas verdadeiras”: justificativas impecáveis que blindam o profissional quando algo dá errado. Elas protegem a imagem individual, mas desperdiçam a oportunidade coletiva de aprender com o fracasso. Se o objetivo é salvar aparências, a autópsia do erro vira tabu; e ele reaparece em silêncio, de novo e de novo.

Embora estejam presentes em outros países, estas são características marcantes em culturas organizacionais brasileiras. Por que isso persiste, se as pesquisas proclamam o valor das culturas psicologicamente seguras? Porque ajustar incentivos é trabalhoso. Significa elogiar não só o resultado, mas o processo que o antecedeu: quem propôs uma hipótese ousada, trouxe dados que contrariaram a intuição do grupo ou compartilhou lições de uma tentativa malsucedida. Sem esse reconhecimento explícito, os “códigos invisíveis” continuam indicando que falhas são imperdoáveis.

Na próxima reunião de resultados, experimente perguntar: “O que aprendemos neste projeto que servirá no próximo?” Se a resposta trouxer boas histórias, sobre erros inclusive; é sinal de que sua cultura começa a premiar o aprendizado, não apenas o placar. Em um universo onde o conhecimento caduca em poucos meses, a vantagem competitiva já não é acertar sempre, mas aprender primeiro.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

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Anderson Cremasco, Doutorando em Administração na FGV EAESP e sócio da CREMAC – Negócios em Saúde

Os hospitais de excelência no Brasil são símbolos de qualidade, com tecnologia de ponta, médicos renomados e atendimento impecável. No entanto, em um setor de saúde em rápida transformação, esses hospitais enfrentam um dilema crítico: como manter sua missão de salvar vidas e promover o bem-estar em um mercado dominado por custos crescentes, concorrência feroz e pressões por eficiência financeira? A governança corporativa tradicional, focada em maximizar lucros e tratar pessoas como meros “recursos”, muitas vezes falha em preservar o propósito social que define essas instituições. A resposta para esse desafio está na teoria de Stewardship, uma abordagem que coloca o compromisso humano e ético no centro da gestão hospitalar.

Imagine um hospital que, dia após dia, transforma vidas com cuidados excepcionais, mas enfrenta dificuldades para equilibrar suas finanças com a missão de cuidar. No Brasil, os Hospitais de Excelência operam em um ambiente complexo, onde a verticalização do setor, a escalada de custos e a concorrência crescente ameaçam sua sustentabilidade. A governança convencional, baseada na teoria de agência, enxerga os gestores como agentes que precisam de supervisão rigorosa e incentivos financeiros para alinhar seus interesses aos dos acionistas. Nesse modelo, pacientes, médicos e funcionários são frequentemente reduzidos a meios para alcançar metas financeiras, comprometendo a essência social da saúde. Como, então, essas instituições podem preservar sua reputação, resultados financeiros e confiança pública sem sacrificar seu propósito maior?

Esse dilema não é apenas operacional, mas profundamente humano. A sociedade espera que os hospitais de excelência sejam mais do que empresas lucrativas – eles devem ser pilares de cuidado, inovação e responsabilidade social. A falha em atender a essas expectativas pode erodir a confiança dos pacientes, desmotivar profissionais de saúde e enfraquecer o impacto social das instituições.

A teoria de Stewardship redefine o papel dos líderes hospitalares. Diferentemente da visão tradicional de governança corporativa, que presume que gestores buscam apenas interesses pessoais e precisam de controles rígidos, essa teoria posiciona os líderes como guardiões confiáveis – ou “stewards” – da missão da instituição. Esses líderes alinham seus objetivos pessoais ao propósito maior do hospital, que é promover saúde, inovação e bem-estar coletivo. Seu compromisso é movido não apenas por metas financeiras, mas por um senso de responsabilidade moral e emocional com todos os envolvidos: pacientes, médicos, colaboradores, fornecedores e a comunidade.

Na prática, a governança corporativa baseada na teoria de Stewardship transforma a gestão hospitalar. Em vez de priorizar apenas o lucro, os líderes focam em criar valor humano e social. Isso significa investir na capacitação contínua de equipes, garantir a segurança e a qualidade no atendimento ao paciente, inovar em tratamentos e tecnologias, e engajar a comunidade em iniciativas de saúde. A sustentabilidade financeira, nesse modelo, não é o objetivo final, mas um meio indispensável para sustentar a missão da instituição. Essa abordagem cria um ciclo virtuoso: a confiança gerada entre os stakeholders fortalece a reputação do hospital, atrai talentos e pacientes, e garante sua longevidade.

É fundamental que os líderes e profissionais de hospitais de excelência reconheçam seu papel crucial na transição da governança corporativa baseada na teoria de Agência para a de Stewardship. Para se tornarem verdadeiros “guardiões” da missão, eles devem ir além da simples busca por metas financeiras.

No Brasil, onde a concentração acionária em hospitais pode levar a decisões que priorizam interesses privados, a governança fundada em Stewardship de uma missão de cuidado é ainda mais crucial. Em um setor onde a confiança pública é um ativo valioso, líderes que agem como guardiões desse propósito de cuidado protegem não apenas os interesses financeiros, mas também a essência ética e social da instituição. Esse agir baseado em Stewardship é um diferencial competitivo difícil de imitar, distinguindo os Hospitais de Excelência de instituições puramente comerciais.

A governança corporativa baseada na teoria de Stewardship é o coração que pulsa nos Hospitais de Excelência que tanto admiramos. Ela permite que essas instituições enfrentem os desafios do mercado sem perder sua essência, transformando pressões financeiras em oportunidades para inovar e cuidar. Mais do que uma estratégia de gestão, é um compromisso ético que redefine o valor gerado pelos hospitais, abrangendo não apenas resultados financeiros, mas também impacto humano e social.

Como sociedade, temos o poder e a responsabilidade de apoiar instituições de saúde que priorizam o cuidado genuíno acima de apenas o lucro. Escolha valorizar hospitais que colocam a missão de cuidar no centro de suas decisões. Exija transparência, ética e compromisso com o bem-estar coletivo.

E você, está pronto para ser um guardião dessa mudança? Reflita: que tipo de organizações você quer apoiar: aquelas que veem pessoas como números ou aquelas que enxergam o cuidado como sua maior missão? A resposta a essa pergunta pode transformar não apenas a saúde, mas o futuro da nossa sociedade.

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Alexandre Stellet, Aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP e executivo de empresas no setor de serviços de Tecnologia da Informação

O mundo dos negócios está em constante transformação, impulsionado pelos avanços da inteligência artificial, pela pressão crescente por práticas sustentáveis e pelas tensões geopolíticas que afetam as cadeias globais de suprimentos. Nesse cenário dinâmico e complexo, as empresas se deparam com uma questão fundamental: como se estruturar internamente para alcançar seus objetivos? O desafio consiste em elaborar uma estrutura que combine agilidade, capacidade de inovação e adaptação, exigidas pelo contexto de mudanças, sem, contudo, renunciar ao controle e da eficiência operacional.

Esse desafio se aplica a todas as áreas de atuação e está diretamente ligado ao desempenho e à continuidade da empresa. Como, então, chegar lá? Mantendo o desenho consolidado há anos na empresa, com ajustes pontuais? Copiando modelos prontos de outras empresas? Seguindo formatos que estão em alta no momento? Essas são abordagens comuns, mas será que funcionam?

Felizmente, a ciência da administração oferece contribuições valiosas para enfrentar essa questão. Um exemplo vem do pesquisador em liderança Ned Wellman, que apresenta diferentes formas de estruturar uma organização conforme o modo como a autoridade formal é distribuída. Entre as alternativas, está o modelo clássico da pirâmide, com decisões fluindo verticalmente do topo para a base. Em contraste, há o modelo flat, no qual a autoridade é compartilhada de forma mais equivalente. Além desses extremos, existem modelos intermediários que combinam elementos de ambos.

Vale lembrar, no entanto, que cada tipo de estrutura tem seus pontos fortes e suas limitações, e não deve ser adotado como uma escolha de prateleira, selecionada por critérios genéricos ou adequada a qualquer organização. Ao contrário, o desenho ideal precisa ser uma resposta à estratégia específica da empresa, alinhado ao seu modelo de negócio e características próprias, como porte, maturidade, diversificação e cultura.

Quando o foco está na eficiência operacional e na padronização de processos, por exemplo, a pirâmide tradicional costuma ser aplicável, já que o fluxo vertical de comando favorece o controle e a previsibilidade, fatores essenciais em segmentos como a produção de bens básicos ou a prestação de serviços padronizados.

Em contrapartida, empresas orientadas pela inovação, como startups de tecnologia ou negócios voltados a serviços criativos, tendem a adotar a estrutura flat, de configuração mais horizontal. Esse formato estimula um ambiente colaborativo, facilita o compartilhamento de informações e acelera a tomada de decisões.

Já quando a estratégia está centrada na experiência do cliente e em suas particularidades, o modelo da pirâmide invertida ganha relevância. Ele se ajusta bem a contextos em que os profissionais da linha de frente, com o apoio da liderança, precisam de autonomia para decisões personalizadas, como ocorre na oferta de produtos ou serviços premium.

Mas como implantar uma estrutura que reflita, de fato, a estratégia da empresa? O ponto de partida está na compreensão clara das diretrizes e posicionamento estratégico, seguida pela definição das funções e das formas de coordenação mais adequadas ao modelo de negócio. A adoção deve ser cuidadosa, com pilotos e testes que permitam ajustes e facilitem a adaptação da equipe à nova dinâmica. Por fim, é essencial incluir mecanismos de avaliação contínua e ter flexibilidade para que a estrutura evolua conforme mudanças externas e internas.

Percebe-se, assim, que o organograma de uma empresa deve representar muito mais do que uma simples hierarquia. Idealmente, ele deve ser um reflexo da estratégia, com impacto direto na capacidade da empresa de realizar o que se propõe. Por isso, manter estruturas por mera tradição, replicar modelos alheios ou seguir modismos pode levar a arranjos inadequados, desconectados da estratégia vigente.

A propósito, o que a estrutura da sua empresa reflete? Estratégia e estrutura estão alinhadas, dialogam entre si? Caso não estejam, convém revisitar a prancheta.

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Adriano Bello, Aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP, Especialista em Negócios Internacionais.

Em uma empresa multinacional atuando no Brasil, a filial brasileira deve executar um plano imposto pela matriz, mesmo sabendo que ele não é adequado para a realidade local? Ou deve desafiar a posição dos líderes globais e sugerir adaptações, ainda que isso implique maior pressão por resultados? Esse é um dilema muito comum para os profissionais das filiais brasileiras. A solução, em geral, não é simples. Contudo, uma melhor gestão intercultural pode facilitar bastante as coisas.

Esse dilema já seria difícil se envolvesse apenas as culturas nacionais dos países onde estão a matriz e a filial. Mas também entram em cena as culturas individuais das pessoas que trabalham na empresa, moldadas por origens, formações, experiências e valores que influenciam o comportamento de cada uma delas. Além disso, a cultura nacional brasileira apresenta traços que, de certa forma, tornam o desafio mais complexo.

Um desses traços é a força da hierarquia nas relações. Vêm daí expressões como “você sabe com quem está falando?” e “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Nos Estados Unidos e grande parte da Europa, as dinâmicas sociais são mais igualitárias. No Brasil, é comum valorizar excessivamente posições sociais e cargos. Para os brasileiros, posicionar-se contrariamente ao chefe pode gerar enorme desconforto.

Outro elemento relevante da cultura brasileira é o formalismo, ou seja, a distância entre o que é formalmente apresentado e o que de fato acontece. Quando o chefe pede algo, raramente o subordinado se recusa a atender. Mesmo em condições adversas, tende-se a criar uma narrativa que agrade às lideranças, evitando o confronto direto. É desse tipo de comportamento que surge a expressão “para inglês ver”.

Um terceiro componente marcante é o jeitinho brasileiro. Muitos o associam a atitudes reprováveis, tais como corrupção e suborno. Entretanto, o jeitinho também pode ser interpretado como estratégia de sobrevivência. Por exemplo, muitas empresas brasileiras não dispõem de recursos para adotar as melhores tecnologias. Assim, não é incomum que alguém improvise com o próprio laptop, utilize uma extensão emprestada, passe um cabo provisório pelo corredor e monte uma planilha no Excel só para “quebrar o galho”. Embora essa criatividade para lidar com a escassez seja um recurso valioso em certos casos, ela pode representar uma ameaça para a infraestrutura, sistemas e processos.

No entanto, essas características locais não existem isoladamente. Elas ganham ainda mais significado quando entram em contato com os interesses e a postura de superioridade da matriz estrangeira, que espera obediência e conformidade da subsidiária às diretrizes centrais. O descompasso entre os traços culturais brasileiros e as expectativas da matriz pode gerar ambiguidade. Se a filial “dá um jeito” de cumprir o plano “apenas para inglês ver”, é provável que surjam problemas. Ainda que a matriz acredite que tudo está correndo bem, os resultados podem não se concretizar.

Então, como podemos ser mais efetivos por meio da gestão intercultural?

O primeiro passo é o autoconhecimento, entender como a cultura brasileira nos influencia e atuar conscientemente para minimizar efeitos potencialmente indesejados nas interações multiculturais.

O segundo é compreender melhor as culturas estrangeiras com as quais interagimos, buscando conhecer seus valores, modos de comunicação e comportamentos, gerando maior sintonia no trabalho em conjunto.

Por fim, o terceiro passo é fazer um bom alinhamento de expectativas, comunicando-se com clareza e transparência. Se um plano imposto pela matriz não é adequado para a realidade brasileira, é preciso enfrentar a situação, evitando formalismos e jeitinhos. Nesse sentido, o conhecimento das diferenças culturais permite que ajustes no plano sejam justificados de maneira mais compreensível e efetiva para a matriz.

Portanto, se você trabalha em uma empresa global no Brasil, é hora de olhar para além do que é visível. Pergunte-se até que ponto você e seus colegas conhecem os códigos culturais que moldam comportamentos, atitudes e formas de comunicação. Quanto maior a compreensão dos aspectos interculturais, menores serão os riscos para as operações entre matriz e filial.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

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Douglas Stellato Neto, Aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP e executivo de Finanças.

A história não pode ser contada apenas por guerras, invenções ou grandes líderes. Há um fio menos visível, porém decisivo, que atravessa civilizações: a necessidade de registrar, controlar e planejar recursos escassos. Antes mesmo de existir o conceito formal de dinheiro, já existia a função financeira. E, com ela, o seu protagonista: o “guerreiro das finanças”.

Nas sociedades rudimentares, muito antes da escrita formal, surgiram os primeiros registros contábeis. Tábuas de argila na Mesopotâmia, marcas em ossos e pedras, símbolos primitivos que indicavam estoques de grãos, rebanhos, tributos e trocas. A contabilidade nasce como instrumento de sobrevivência coletiva, permitindo planejar períodos de escassez, organizar trabalho e sustentar hierarquias. Onde havia excedente, havia controle. Onde havia controle, havia poder.

Com o avanço das civilizações, a função financeira se sofisticou. Nos templos egípcios e mesopotâmicos, sacerdotes acumulavam não apenas autoridade espiritual, mas também conhecimento econômico. Administravam tributos, armazenavam alimentos, financiavam expedições e obras públicas. O “contador” era, muitas vezes, um homem sagrado. Essa associação entre finanças, ética e responsabilidade não é acidental, ela acompanha a história até hoje.

Na Idade Média, com o renascimento do comércio, surgem novas figuras centrais. Frades administravam mosteiros autossuficientes, controlando terras, colheitas, doações e empréstimos. Ao mesmo tempo, os caixeiros viajantes conectavam regiões, levando mercadorias, crédito e informação. Eles precisavam confiar na palavra, na memória e, progressivamente, em registros escritos. A mobilidade do comércio exigia método. E o método exigia contabilidade.

É nesse contexto que, no Renascimento, ocorre um salto estrutural. Em 1494, Luca Pacioli sistematiza o método das partidas dobradas, formalizando algo que comerciantes já praticavam de forma intuitiva. Débitos e créditos passam a refletir uma lógica de equilíbrio, responsabilidade e rastreabilidade. Não era apenas uma técnica contábil: era uma nova forma de enxergar o mundo econômico, baseada em simetria, causalidade e disciplina. A partir dali empresas deixaram de ser apenas iniciativas comerciais e passaram a ser organizações gerenciáveis.

Com a Revolução Industrial, o guerreiro das finanças muda novamente de campo de batalha. O crescimento das fábricas, a separação entre propriedade e gestão, a necessidade de financiamento de longo prazo e o surgimento dos mercados de capitais tornam o controle financeiro uma função estratégica. Crises e quebras de bolsa, de 1929 ao colapso de 2008, expõem fragilidades, forçam aprendizados e redefinem o papel do profissional financeiro. Cada crise gera um novo salto de sofisticação: normas contábeis, auditorias independentes, regulação, governança e gestão de riscos.

É nesse ambiente que, ao longo do século XX, emerge a figura do executivo de finanças (e de seus fiéis escudeiros especialistas), bem como a do investment banker (com espada mais afiada, porém de armadura mais fina!). Inicialmente focado em contabilidade, compliance e controle, o CFO passa gradualmente a ocupar como parte integral do centro da estratégia corporativa. O profissional de finanças deixa de ser apenas o “guardião dos números” e se torna o intérprete da realidade econômica da organização, conectando operações, investimentos, riscos e visão de longo prazo.

Nas últimas décadas, essa transformação se acelerou de forma exponencial. A digitalização, os sistemas integrados, o big data, a inteligência artificial e a automação redefiniram processos, mas também expectativas. Nosso guerreio contemporâneo atua como estrategista, tradutor entre tecnologia e negócios, gestor de capital humano e financeiro, interlocutor de investidores, reguladores e conselhos. Ele precisa compreender não apenas balanços, mas também algoritmos, cadeias globais de valor, sustentabilidade, geopolítica e cultura organizacional.

O guerreiro das finanças moderno luta em múltiplas frentes: eficiência operacional, crescimento sustentável, compliance regulatório, inovação, gestão de crises e preservação da confiança. Em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo, as decisões financeiras tornaram-se mais rápidas, mais expostas e mais irreversíveis. O erro custa caro. A omissão, mais ainda.

Ao mesmo tempo, a função financeira retorna, curiosamente, às suas origens éticas. Transparência, responsabilidade, prestação de contas e confiança voltam ao centro do debate, agora ampliadas por temas de governança corporativa, sustentabilidade e impacto social. Assim como os antigos sacerdotes e frades, o profissional de finanças volta a ser mais do que nunca cobrado não apenas por eficiência, mas por integridade e responsabilidade.

Olhando para o futuro, o guerreiro das finanças continuará se reinventando. O dinheiro torna-se programável, os ativos se tokenizam, as fronteiras entre finanças, tecnologia e estratégia se dissolvem. Mas o núcleo da função permanece inalterado há milênios: organizar recursos escassos para viabilizar projetos humanos.

Da contagem de grãos ao planejamento estratégico global, das tábuas de argila aos dashboards em tempo real, a jornada das finanças é, em essência, a jornada da civilização tentando dar ordem ao caos. O profissional de finanças sempre esteve lá, invisível para alguns, decisivo para todos. Um verdadeiro guerreiro, não armado de espadas, mas de números, método, visão e responsabilidade.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

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Marcelo de Araújo dos Santos, Doutorando em Administração na FGV EAESP. Possui MBA em Gestão Empresarial, Gestão de Projetos e Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria. Atualmente, é Assessor Executivo da Presidência do Banco do Nordeste do Brasil S.A. (BNB), com foco em planejamento estratégico, gestão financeira e articulação institucional. Tem experiência como professor, conselheiro em instituições de fomento e turismo, além de forte atuação em pesquisas sobre microcrédito, empoderamento feminino e inclusão financeira.

Vivemos uma era de excesso. De dados, de mudanças, de ruídos. A tecnologia acelera, os hábitos mudam e a atenção tornou-se o ativo mais disputado do mundo. Nesse cenário caótico, o que diferencia líderes visionários de gestores comuns? A resposta talvez esteja onde menos se olha hoje: na narrativa.

Ao longo da história, foram as narrativas que moldaram impérios. Alexandre, o Grande, entendeu isso como poucos. Não bastava vencer batalhas, era preciso fazê-lo parecer divino. Cada conquista vinha acompanhada de um enredo mitológico, capaz de unir povos e inspirar legiões. Já Otaviano Augusto, o primeiro imperador de Roma, trilhou outro caminho. Ao herdar um império em ruínas, preferiu consolidar. Criou estruturas, deu forma à burocracia, deu previsibilidade ao poder. Onde Alexandre inflamava corações, Augusto assentava tijolos.

Hoje, o mundo exige os dois. Inspiração sem estrutura desmorona. Estrutura sem inspiração estagna. No mundo corporativo, muitos sabem contar boas histórias, mas poucos conseguem transformá-las em cultura, processo e impacto sustentável. É aí que entra uma habilidade rara e decisiva: inovar sem perder eficiência, ousar sem comprometer o que funciona, transformar sem abandonar o que sustenta. E é justamente a narrativa que torna esse equilíbrio possível, ela é a liga invisível que conecta o novo ao legado, o impulso criativo à responsabilidade institucional.

Esse desafio está no centro da transformação bancária. Bancos consolidados, com décadas de reputação, capilaridade e solidez operacional, muitas vezes não conseguem construir uma narrativa que inspire. Contam mal a própria história, subestimam o poder simbólico, comunicam-se de forma burocrática e técnica, distante do cotidiano das pessoas. Já os bancos digitais, mesmo com menos lastro e tradição, conseguem detalhar o futuro com ousadia: são ágeis, inclusivos, tecnológicos. Conquistam a confiança antes mesmo da entrega. O mercado, muitas vezes, valoriza mais o enredo do que o balanço.

Essa diferença de abordagem não se restringe ao setor financeiro. Ela se reflete também nas lideranças que marcaram o mundo da tecnologia. Se Alexandre e Augusto estivessem vivos, talvez se reconhecessem em dois ícones da era digital. Steve Jobs, com sua obsessão por propósito, design e disrupção, inspirou uma geração a pensar diferente. É o Alexandre do Vale do Silício. Bill Gates, por outro lado, construiu seu império tijolo por tijolo, institucionalizou a tecnologia e fundou uma das maiores filantropias do planeta. É o Augusto dos nossos dias. Um encantava. O outro sustentava.

Organizações financeiras públicas e privadas enfrentam hoje o mesmo dilema: como inspirar uma nova geração sem perder o que levou décadas para ser construído? Como inovar sem desorganizar? Como parecer moderno sem se tornar irrelevante?

A resposta não está apenas na tecnologia, nos processos ou na estética. Está na construção de uma narrativa capaz de conectar passado, presente e futuro. Uma narrativa bem formulada é mais do que comunicação. É bússola, cimento e convite. Ela orienta decisões, sustenta a cultura e inspira pessoas a sonharem juntas.

Toda organização que deseja transformar precisa desenvolver uma narrativa que atue em três frentes fundamentais. Primeiro, é preciso fazer sentido no presente, traduzindo com clareza o que a instituição representa hoje para seu público e para a sociedade. Depois, projetar um futuro desejável, convocando pessoas a participarem de uma jornada de transformação coletiva, guiada por propósito. Por fim, essa narrativa precisa se ancorar em símbolos e práticas consistentes, para que o discurso não se perca na incoerência da rotina.

Essa narrativa pode se expressar em muitos formatos, como um logotipo, um slogan, uma campanha, uma política de gestão ou uma postura institucional. Imagine, por exemplo, um emblema que una o verde de uma folha, representando raízes, crescimento e tradição, aos circuitos de um chip, simbolizando tecnologia, inteligência artificial e futuro. Trata-se de mais do que design. É um manifesto visual. É uma forma de dizer, sem palavras, que a organização está pronta para dialogar com o novo, sem negar o que a construiu.

Mais do que uma história bonita, a narrativa precisa ser um projeto vivo. Mobilizar corações, dar coerência às escolhas e manter viva a visão do que ainda está por vir. Porque as pessoas não se movem apenas por dados ou processos. Elas se movem por sentido, pertencimento e promessa de futuro.

Robert Shiller, Nobel de Economia, lembra que são as narrativas, não apenas os números, que movem os mercados. E o mesmo vale para instituições: quem não souber contar uma boa história ficará para trás, mesmo que tenha bons resultados.

No fim das contas, não se trata de escolher entre Alexandre e Augusto. O futuro pertence àqueles que souberem inspirar com propósito e estruturar com solidez. Porque quem conta bem uma história molda o futuro, mas só prospera quem também sabe sustentá-lo com coerência, cultura e continuidade.

E você, qual história está ajudando a construir?

 Em setores onde você não dita o preço, o ritmo da recuperação não é definido pelo quanto você ganha na venda, mas por quão rápido o dinheiro retorna para sua mão. Caixa, neste cenário, não é consequência. É estratégia.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

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Leandro da Conceição Rafael, Mestre em Administração (MPA) pela FGV EAESP. É professor nos cursos de educação executiva da FGV IDE, gerente financeiro, consultor e conselheiro em finanças corporativas, capital de giro e governança.

Na sala de crise, o reflexo condicionado da maioria dos executivos é olhar para o DRE. A discussão gravita invariavelmente em torno de EBITDA (sigla em inglês para Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, ou lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização), margem bruta e cortes lineares de despesas. Contudo, em setores regulados, onde há teto de preço (price cap) e pouco espaço para repassar ineficiências, essa lente não é apenas insuficiente; ela é perigosa. Você pode “consertar” o resultado no papel e quebrar no caminho. Porque empresa não morre por falta de competência operacional; morre por falta de caixa.

Em ambientes de preços travados, como no setor de medicamentos ou em concessões públicas, a gestão perde o controle sobre a alavanca tradicional de recuperação: a receita por unidade. Vender mais caro não é opção. Cortar custos operacionais tem um limite físico antes de destruir a qualidade do serviço. Nessas condições, a única variável de sobrevivência que resta sob total controle da gestão não é o lucro. É o tempo.

O Ciclo de Conversão de Caixa (CCC) é a métrica definitiva desse tempo. Ele revela quantos dias seu dinheiro fica “sequestrado” na operação, entre a compra da matéria-prima e o efetivo recebimento do cliente. Quanto maior esse ciclo, maior a dependência de capital de terceiros para financiar a ineficiência. Com o custo do dinheiro nos patamares atuais, financiar o tempo tornou-se um imposto invisível, porém letal, sobre a operação.

Pense no CCC como a “velocidade do oxigênio”. Cada dia reduzido no ciclo é um dia de fôlego que a empresa não precisa comprar do banco. Aqui reside o insight contraintuitivo do turnaround regulado: o CCC é um indicador antecedente (leading indicator), enquanto o EBITDA é um indicador de retrovisor (lagging indicator). O EBITDA conta a história do mês que passou; o CCC prevê se haverá caixa no mês que vem.

Essa dinâmica ficou evidente no caso real de uma empresa familiar do setor farmacêutico, denominada “Farmacêutica Alfa” em minha dissertação para preservar a confidencialidade dos dados. Operando sob rígida regulação de preços, o problema não era falta de demanda, mas o descompasso temporal. A operação queimava caixa enquanto o endividamento paralisava a tomada de decisão. O pivô estratégico não foi buscar mais vendas, mas girar mais rápido.

A agenda tática foi cirúrgica: redução drástica da complexidade do portfólio, eliminação de estoques de segurança obsoletos (capital paralisado travestido de ativo) e a instalação de uma cultura onde o caixa é a prioridade zero. O resultado financeiro apareceu muito antes do lucro contábil: o CCC encurtou 43 dias. Na sequência, a disciplina de Just in Time foi aplicada não como meta logística, mas como imperativo de caixa.

A lógica foi inverter o fluxo: sair do modelo “empurrado” (que estoca para aplacar a insegurança operacional) para o “puxado” (que compra conforme a saída). Essa mudança de chave transformou estoques em liquidez e reduziu o capital empatado em 22%. Com o ciclo destravado, a liquidez corrente subiu para 1,37x. Na prática, a empresa saiu do sufoco para ter R$ 1,37 disponíveis para cada R$ 1,00 de dívida no curto prazo. Essa solvência comprou runway (ou tempo de pista), garantindo o fôlego necessário para reorganizar a casa sem o fantasma da insolvência diária.

Se a lógica é clara, por que nem todos aplicam? Porque dói. Reduzir estoque exige assumir erros de compra passados. Descontinuar produtos fere o orgulho e o legado, uma barreira emocional típica em empresas familiares. É neste ponto que a governança deixa de ser burocracia e vira acelerador de valor.

Conselhos ativos, estruturas recomendáveis para empresas de qualquer porte, inclusive PMEs, funcionam como um “escudo emocional”. Especialmente quando contam com membros independentes, eles ancoram decisões impopulares em dados, protegem a diretoria do ruído interno e evitam recuos quando a pressão aumenta. A boa governança não atrasa a decisão; ela blinda o foco no CCC contra a vaidade do faturamento.

Para líderes navegando em setores com teto de preços, o playbook de sobrevivência (Modelo Alfa) é claro:

Estancar a sangria: Instituir regime de exceção e colocar o caixa no centro da mesa.

Destravar o ciclo: Adotar o CCC como KPI principal, acima da margem, no curto prazo.

Blindar a decisão: Usar a governança para validar cortes duros em estoques e portfólio.

Recuperar a margem: Ajustar mix e eficiência operacional apenas quando o oxigênio estiver garantido.

Perenizar: Transformar a disciplina de capital de giro em cultura, não apenas projeto.

 Em setores onde você não dita o preço, o ritmo da recuperação não é definido pelo quanto você ganha na venda, mas por quão rápido o dinheiro retorna para sua mão. Caixa, neste cenário, não é consequência. É estratégia.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão

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Marcelo de Araújo dos Santos, Doutorando em Administração pela FGV, Mestre em Administração pela UFPE e Graduado em Administração. Possui MBA em Gestão Empresarial, Gestão de Projetos e Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria. Atualmente, é Assessor Executivo da Presidência do Banco do Nordeste do Brasil S/A (BNB), com foco em planejamento estratégico, gestão financeira e articulação institucional. Tem experiência como professor, conselheiro em instituições de fomento e turismo, além de forte atuação em pesquisas sobre microcrédito, empoderamento feminino e inclusão financeira.

No Brasil, 36 milhões de lares, quase metade do total, são chefiados por mulheres, segundo o IBGE. Elas carregam o peso de sustentar famílias inteiras, equilibrar orçamentos apertados e cuidar dos filhos em meio à instabilidade econômica. Ainda assim, quando buscam crédito, encontram portas fechadas. A desigualdade de gênero não se manifesta apenas nos salários ou cargos de liderança: ela também define quem tem acesso ao capital que gera oportunidades.

É nesse ponto que o microcrédito se torna resposta concreta. Longe de discursos teóricos ou promessas difusas, ele mostra que a transformação é possível quando o dinheiro chega às mãos certas. E, quando chega às mãos das mulheres, os resultados ultrapassam planilhas e balanços: transformam-se em histórias de autonomia, sobrevivência e impacto social.

O Crediamigo do Banco do Nordeste é exemplo vivo dessa transformação. Maior programa de microfinanças da América do Sul, já atendeu milhões de clientes, em sua maioria mulheres. Para elas, algumas centenas de reais significam muito mais que capital de giro: representam a chance de empreender, gerar renda e conquistar independência em contextos nos quais antes predominava a dependência.

Esse impacto é notável justamente pelo contraste. Enquanto grandes instituições financeiras se concentram em operações milionárias, o microcrédito prospera pela simplicidade. Um empréstimo de R$ 500 pode se converter em uma barraca de alimentos, uma pequena confecção ou um serviço que garante sustento a toda uma família. Não é apenas capital: é dignidade.

Nos últimos anos, o interesse científico sobre o tema também se intensificou. Desde 2000, o número de estudos sobre microcrédito e empoderamento feminino tem crescido de forma expressiva em todo o mundo, especialmente em países da Ásia, como Índia, Bangladesh e Paquistão, expandindo-se gradualmente para a África e a América do Sul. Essa evolução demonstra que o microcrédito deixou de ser uma experiência isolada para se tornar um campo consolidado de pesquisa e prática internacional, alinhado aos objetivos de desenvolvimento sustentável e à busca por finanças mais inclusivas.

Essa consolidação global revela o que muitos cursos de finanças ainda ignoram. Por décadas, a teoria financeira dominante, centrada em mercados perfeitos e corporações globais, guiou o ensino e a prática no Brasil. Mas nossa economia real é feita de micro e pequenos negócios, feiras, calçadas e empreendimentos familiares. É nesse terreno que o microcrédito floresce, mostrando que a verdadeira inovação não está apenas na tecnologia, mas na capacidade de adaptar as finanças à realidade tropical.

Soluções locais, contudo, exigem mais que técnica. Exigem ética. Conceder crédito a quem já tem garantias é fácil; o verdadeiro desafio é acreditar em quem o sistema sempre ignorou. O microcrédito assume esse risco de forma consciente e, como defende Muhammad Yunus, prêmio Nobel da Paz, demonstra que as finanças podem ser instrumento de libertação e desenvolvimento humano, não apenas mecanismo de acumulação.

Esse compromisso ético abre espaço para uma dimensão emocional. Quem busca microcrédito não avalia apenas taxas e prazos; avalia esperança. Uma mãe que amplia o negócio com um pequeno empréstimo está comprando futuro para os filhos. Está fortalecendo a autoestima, conquistando respeito e transformando a forma como é vista pela comunidade.

E quando a autoestima cresce, os efeitos sociais se multiplicam. Estudos em finanças comportamentais e desenvolvimento mostram que mulheres com acesso a crédito aumentam sua influência nas decisões domésticas, ampliam sua voz pública e reduzem sua vulnerabilidade à violência. Ou seja, não se trata apenas de dinheiro, mas de poder: o poder de reequilibrar relações históricas de dependência e abrir espaço para novos protagonismos.

O microcrédito já provou sua força. Não é mais experiência isolada, mas movimento consistente, em expansão contínua. O desafio agora não é provar sua eficácia, mas ampliar a consciência social sobre seu verdadeiro alcance. Porque ele não é apenas um produto financeiro, e sim um instrumento de transformação coletiva.

Se o sistema financeiro está começando a fazer sua parte, cabe à sociedade reconhecer, apoiar e valorizar o microcrédito como caminho estratégico para um país mais justo. O futuro já começou, e ele será tanto mais inclusivo quanto mais acreditarmos no poder de quem sempre fez muito com muito pouco.

E você, já pensou em quantas histórias poderiam mudar se o crédito certo chegasse à pessoa certa?

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

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Marcus Lavorato, Diretor de Pesquisa na Charisma e aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP.

Um Mercado Hipnotizado

Nos últimos anos, a expressão inteligência artificial (AI) tornou-se praticamente obrigatória no discurso dos CEOs. Basta acompanhar relatórios e teleconferências de resultados para notar como os discursos foram inundados pelo tema. Essas ondas de atenção sobre tecnologias não são inéditas, neste século já vivenciamos movimentos como o das “ponto.com”, web 2.0, Big Data e Metaverso, para citar alguns exemplos. A diferença agora é que, desde o lançamento do ChatGPT no final de 2022, a inteligência artificial capturou de forma direta a atenção de todos os stakeholders das corporações reforçando a percepção de que nenhuma área permanecerá imune às mudanças.

O mercado, por sua vez, não resiste a uma boa narrativa: empresas buscam incorporar o discurso de AI para elevar seu valor de mercado, enquanto investidores se apressam para incluir em seus portfólios aquelas que prometem liderar essa nova corrida. Mas até que ponto a história sobre IA realmente se traduz em valor para as empresas e quando ela é apenas papo fiado?

Evidências: quando a história vira realidade (ou não)

Um estudo de 2025 lança luz sobre essa separação entre uma boa história de um fato. Em artigo recente na International Review of Financial Analysis, Basnet e outros pesquisadores analisaram divulgações de AI nos formulários 10-k (equivalentes aos formulários de referência das empresas listadas na B3) e categorizaram as menções em três tipo: acionáveis – quando a empresa detalha planos concretos de implementar AI; especulativas – com menções vagas, genéricas e sem plano de ação; e irrelevantes – citações de AI sem relação direta com o negócio.

O resultado não é surpreendente, somente divulgações acionáveis de AI geraram benefícios significativos de valor, especialmente após o primeiro ano em que foram citados. Já as menções especulativas ou irrelevantes tiveram impacto nulo sobre o valor da firma – o mercado praticamente ignora. Em outras palavras, existe na média uma diferenciação por parte dos investidores entre um plano consistente de uma simples carta de intenções sem fundamento.

Mais revelador ainda, o estudo observou que empresas com divulgações substantivas de AI tendem a registrar aumentos posteriores em gastos de P&D e depósitos de patentes. Ou seja, quando a empresa anuncia algo concreto em AI, normalmente isso vem acompanhado de investimento real em inovação, um sinal de que a narrativa tinha substância por trás. Esses investimentos adicionais acabam levando a ganhos de produtividade e em melhorias nas métricas de geração de valor. Dessa foram a mensagem é clara: ação gera valor, discurso vazio não.

E como separar o ruído?

No auge de todo ciclo de hype, há um perigo de afrouxamento crítico: investidores começam a aceitar mais promessas vagas como se fossem estratégias sólidas. É o risco de confundir barulho com sinal. Quando cada release corporativo vira um bingo de buzzwords, é hora de dobrar a cautela. Narrativas servem para projetar o futuro, mas também podem ser usadas para encobrir resultados fracos ou falta de rumo.

Como o investidor pode se proteger?

Exija detalhes concretos: Quando a empresa anuncia alguma iniciativa de AI, há um plano verificável? Por exemplo, contratação de especialistas, metas de implantação com resultados observáveis, orçamentos? Narrativas genéricas do tipo “estamos explorando AI” não valem nada sem cronogramas e investimentos divulgados;

Verifique a trajetória e o contexto: uma empresa com histórico de inovação tem mais credibilidade ao anunciar alguma iniciativa de AI do que um negócio decadente buscando um último suspiro. Desconfie de narrativas que surgem do nada;

Observe resultados tangíveis: Em poucos trimestres, a conversa de AI precisa começar a apresentar métricas reais – ganho de eficiência, novos produtos, crescimento de receita ou margem. Se passar um tempo e nada disso se materializar, provavelmente era só discurso;

Lembre-se do ciclo: Toda tecnologia passa pelo pico das expectativas e depois pelo vale da desilusão. Empresas que realmente extraem valor da AI serão aquelas que sobrevivem ao passar do incremento inicial, demonstrando valor concreto quando a poeira baixar.

Em resumo, a inteligência artificial pode ser de fato transformadora e gerar novas líderes de mercado, mas investidores sêniores sabem que nem todo mundo que fala terá capacidade de entregar. Separar visões genuínas de papo fiado nunca foi tão crucial.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

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Alexandre Cracovsky, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV.

Tem como um bom planejamento funcionar sem uma boa execução? Como já dizia Peter Drucker: “a cultura come a estratégia no café da manhã”. No Brasil, ouso dizer que a cultura nacional devora o valor das empresas (valuation) no jantar, com sobremesa e cafezinho.

O valuation é, em sua essência, fluxos de caixa futuros divididos por uma taxa de desconto de risco. O que isso significa? Quanto maiores as margens e crescimento alinhado a quanto menores as incertezas, maior o valor.

O debate sobre se valuation é arte ou ciência coexistem. O Papa do valuation, A. Damodaran, uma vez me disse que “uma boa narrativa vale tanto quanto uma boa planilha”. No Brasil, tal narrativa, e, consequentemente, o valor,passa inexoravelmente pela cultura nacional.

A cultural brasileira analisada por diversos autores é marcada por quatro elementos principais. Primeiro, personalismo, onde relações interpessoais se sobrepõem às regras formais. A dependência de redes pessoais reduz a transparência e aumenta o risco percebido pelos investidores. Pode ser um dos motivos da Petrobras negociar com desconto de 20% a 50% frente a pares globais.

Seria um reflexo da percepção de governança instável, com trocas de CEO motivadas por alinhamento político em vez dos interesses dos acionistas? Segundo, a cultura brasileira é marcada pela informalidade na gestão, com baixa padronização e flexibilidade excessiva. Países com fraca formalização e regras, o nosso famoso “jeitinho”, têm mercados de capitais menores e menos eficientes. O caso mais emblemático da década: a Americanas. A varejista revelou um rombo contábil de mais de R$ 20 bilhões devido à falta de controle e práticas contábeis não padronizadas.

Terceiro, nossa cultura caracteriza-se por hierarquias paternalistas, em que lideranças concentram poder com base na proximidade pessoal, não em critérios institucionais. Decisões são “top-down”. Tais práticas limitam a inovação e isso se traduz em baixa transformação digital e resistência a mudanças estruturais. O problema é que são justamente as alavancas de crescimento futuro. As empresas de tecnologia representam menos de 2% do valor de mercado total das empresas na nossa bolsa de valores B3 comparado com 12% na Índia (NSE/BSE), 27% na bolsa de Hong Kong e 56% na NASDAQ.

E quarto, para piorar, temos em nossa cultura alta aversão à incerteza, um dos pilares culturais. Uma “desconfiança” nas instituições e processos, o que exige mais garantias, mais transparência e mais controle.

A sobremesa? Esse impacto combinado é visível na precificação dos IPOs no Brasil. A alta aversão à incerteza leva a preços das ações deliberadamente reduzidos no lançamento para mitigar riscos e garantir liquidez. O cafezinho? Esse caldo cultural leva a inexistência de IPOs, já que seguimos desde 2022 na maior seca de IPOs das últimas duas décadas.

Mas, há uma saída. O Brasil não é culturalmente monolítico: nossa diversidade pode ser uma vantagem estratégica. A oportunidade está em orientar para a criação de valor de longo prazo, sem perder a agilidade, criatividade e adaptabilidade que fazem parte do nosso DNA empresarial. A pergunta central é: como maximizar o valuation nesse contexto cultural?

Governos podem, por exemplo, atrair capital de impacto e fundos ESG ao reforçar sustentabilidade, inclusão e compromisso social de longo prazo; e podem também ampliar o interesse de investidores financeiros ao garantir segurança jurídica, previsibilidade regulatória e transparência fiscal. No Brasil, reformas como o Marco Legal do Saneamento (2020), a Trabalhista (2017) e a Lei das Estatais (2016) já mostraram esse efeito ao fortalecer setores, relações de trabalho e a segurança legal.

Por sua vez, empresas podem (a) institucionalizar processos e governança, criando regras claras, comitês e mecanismos de decisão formais para reduzir o risco percebido; (b) reduzir o personalismo, delegando decisões a executivos com autonomia, profissionalizando conselhos e evitando concentrar tudo na figura do fundador ou do CEO; e (c) equilibrar hierarquia com inovação, promovendo uma cultura de experimentação e transformação digital, sem perder disciplina operacional.

Se queremos destravar o verdadeiro valor das empresas e da sociedade brasileira, precisamos parar de marretar impostos e fórmulas na planilha do valuation e mostrar ao mercado como criamos valor sustentável em governança, tecnologia e impacto. Isso aumenta o crescimento e reduz aversão à incerteza, ampliando o valor!

No Brasil, cultura não é pano de fundo, é fator de risco e de oportunidade. E está na hora de trazê-la para o centro da conversa.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

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