Eduardo Winston, Doutorando em Administração na FGV EAESP.
Todo líder afirma desejar um time que aprenda depressa, inove e supere desafios. Na prática, porém, muitos constroem exatamente o contrário: ambientes em que o medo de errar paralisa, a criatividade definha e o aprendizado vira exceção. A causa nem sempre aparece nos relatórios de desempenho, pois a raiz desse tipo de ambiente de medo se esconde na cultura da própria organização, por vezes forjada por sistemas de incentivos incongruentes.
Mesmo entre os estudiosos do assunto, não há uma definição precisa e consensual para “Cultura”. Para contornar essa dificuldade, é muito comum a utilização de metáforas para explicar o conceito, e uma das mais utilizadas é a cultura como uma lente. Por lente, tratamos um artefato extrínseco ao indivíduo, mas também moldado por ele. O indivíduo não enxerga essa lente, mas vê o mundo através dela. No âmbito corporativo, uma definição amplamente aceita de cultura organizacional é a de que se trata de um conjunto de significados compartilhados que orienta a atuação dos indivíduos.
Existem culturas que são mais coercitivas, na medida em que homogeneízam mais acentuadamente os comportamentos, enquanto outras são mais flexíveis e permitem condutas mais heterogêneas dentro do próprio grupo. Seja mais forte ou mais fraca, o fato é que sempre existe uma cultura organizacional, que embora invisível, é fortemente percebida e altamente incorporada pelos indivíduos. Como tal, a cultura organizacional exerce maior influência prática nos comportamentos do que as estruturas tangíveis, como manuais, códigos de conduta, políticas corporativas, organogramas, declarações de valores e até mesmo estratégias explícitas. Em muitos casos, a cultura organizacional é dissonante dos objetivos expressos, se apresentando como um verdadeiro entrave.
Esse é o caso que acontece com organizações que buscam adquirir novas competências, mas na prática exaltam exclusivamente quem “entregou antes do prazo”, “bateu 110 % da meta” ou “gastou menos do que o orçamento”. Transmitem, dessa forma, uma mensagem cristalina: tem valor somente quem acerta o alvo. O recado implícito é igualmente claro: quem erra acaba rotulado como inadequado ou incompetente.
Tal sistema de incentivos tem um efeito tóxico para a aprendizagem. Em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo (o famoso VUCA), organizações precisam de gente disposta a explorar o desconhecido, testar hipóteses e reconhecer rapidamente o que não funcionou. Mas ninguém se arrisca fora da zona de conforto se cada tropeço custar reputação ou bônus.
Essa primazia do desempenho leva os funcionários a adotarem táticas defensivas. Uma destas táticas é o gaming de projeções. Nele, os profissionais aprendem que é mais valorizado um funcionário que se comprometa em entregar um projeto em seis meses e entregue em cinco, do que outro que se comprometa em entregar o mesmo projeto em dois meses e termine entregando em três. Aqui, vemos a formação do conflito de agência, quando o funcionário passa a negociar internamente prazos com folga, metas mais baixas e orçamentos inchados.
Outro efeito prejudicial de sistemas que valorizam apenas resultados satisfatórios é que eles podem induzir os funcionários a se manterem estritamente dentro de suas zonas de conforto, dado que, em tais situações, é mais fácil garantir desempenhos satisfatórios. Contudo, uma organização que precisa aprender demanda que seus funcionários se debrucem sobre novos conceitos e conhecimentos. Em outras palavras, para criar uma organização que evolua de forma acelerada, é necessário que os funcionários se sintam confortáveis diante de situações novas, que não dominam, para as quais não têm todos os conhecimentos nem todas as respostas.
Por fim, vemos o fenômeno das “desculpas verdadeiras”: justificativas impecáveis que blindam o profissional quando algo dá errado. Elas protegem a imagem individual, mas desperdiçam a oportunidade coletiva de aprender com o fracasso. Se o objetivo é salvar aparências, a autópsia do erro vira tabu; e ele reaparece em silêncio, de novo e de novo.
Embora estejam presentes em outros países, estas são características marcantes em culturas organizacionais brasileiras. Por que isso persiste, se as pesquisas proclamam o valor das culturas psicologicamente seguras? Porque ajustar incentivos é trabalhoso. Significa elogiar não só o resultado, mas o processo que o antecedeu: quem propôs uma hipótese ousada, trouxe dados que contrariaram a intuição do grupo ou compartilhou lições de uma tentativa malsucedida. Sem esse reconhecimento explícito, os “códigos invisíveis” continuam indicando que falhas são imperdoáveis.
Na próxima reunião de resultados, experimente perguntar: “O que aprendemos neste projeto que servirá no próximo?” Se a resposta trouxer boas histórias, sobre erros inclusive; é sinal de que sua cultura começa a premiar o aprendizado, não apenas o placar. Em um universo onde o conhecimento caduca em poucos meses, a vantagem competitiva já não é acertar sempre, mas aprender primeiro.
Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.
Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão
