Adriano Bello, Aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP, Especialista em Negócios Internacionais.
Em uma empresa multinacional atuando no Brasil, a filial brasileira deve executar um plano imposto pela matriz, mesmo sabendo que ele não é adequado para a realidade local? Ou deve desafiar a posição dos líderes globais e sugerir adaptações, ainda que isso implique maior pressão por resultados? Esse é um dilema muito comum para os profissionais das filiais brasileiras. A solução, em geral, não é simples. Contudo, uma melhor gestão intercultural pode facilitar bastante as coisas.
Esse dilema já seria difícil se envolvesse apenas as culturas nacionais dos países onde estão a matriz e a filial. Mas também entram em cena as culturas individuais das pessoas que trabalham na empresa, moldadas por origens, formações, experiências e valores que influenciam o comportamento de cada uma delas. Além disso, a cultura nacional brasileira apresenta traços que, de certa forma, tornam o desafio mais complexo.
Um desses traços é a força da hierarquia nas relações. Vêm daí expressões como “você sabe com quem está falando?” e “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Nos Estados Unidos e grande parte da Europa, as dinâmicas sociais são mais igualitárias. No Brasil, é comum valorizar excessivamente posições sociais e cargos. Para os brasileiros, posicionar-se contrariamente ao chefe pode gerar enorme desconforto.
Outro elemento relevante da cultura brasileira é o formalismo, ou seja, a distância entre o que é formalmente apresentado e o que de fato acontece. Quando o chefe pede algo, raramente o subordinado se recusa a atender. Mesmo em condições adversas, tende-se a criar uma narrativa que agrade às lideranças, evitando o confronto direto. É desse tipo de comportamento que surge a expressão “para inglês ver”.
Um terceiro componente marcante é o jeitinho brasileiro. Muitos o associam a atitudes reprováveis, tais como corrupção e suborno. Entretanto, o jeitinho também pode ser interpretado como estratégia de sobrevivência. Por exemplo, muitas empresas brasileiras não dispõem de recursos para adotar as melhores tecnologias. Assim, não é incomum que alguém improvise com o próprio laptop, utilize uma extensão emprestada, passe um cabo provisório pelo corredor e monte uma planilha no Excel só para “quebrar o galho”. Embora essa criatividade para lidar com a escassez seja um recurso valioso em certos casos, ela pode representar uma ameaça para a infraestrutura, sistemas e processos.
No entanto, essas características locais não existem isoladamente. Elas ganham ainda mais significado quando entram em contato com os interesses e a postura de superioridade da matriz estrangeira, que espera obediência e conformidade da subsidiária às diretrizes centrais. O descompasso entre os traços culturais brasileiros e as expectativas da matriz pode gerar ambiguidade. Se a filial “dá um jeito” de cumprir o plano “apenas para inglês ver”, é provável que surjam problemas. Ainda que a matriz acredite que tudo está correndo bem, os resultados podem não se concretizar.
Então, como podemos ser mais efetivos por meio da gestão intercultural?
O primeiro passo é o autoconhecimento, entender como a cultura brasileira nos influencia e atuar conscientemente para minimizar efeitos potencialmente indesejados nas interações multiculturais.
O segundo é compreender melhor as culturas estrangeiras com as quais interagimos, buscando conhecer seus valores, modos de comunicação e comportamentos, gerando maior sintonia no trabalho em conjunto.
Por fim, o terceiro passo é fazer um bom alinhamento de expectativas, comunicando-se com clareza e transparência. Se um plano imposto pela matriz não é adequado para a realidade brasileira, é preciso enfrentar a situação, evitando formalismos e jeitinhos. Nesse sentido, o conhecimento das diferenças culturais permite que ajustes no plano sejam justificados de maneira mais compreensível e efetiva para a matriz.
Portanto, se você trabalha em uma empresa global no Brasil, é hora de olhar para além do que é visível. Pergunte-se até que ponto você e seus colegas conhecem os códigos culturais que moldam comportamentos, atitudes e formas de comunicação. Quanto maior a compreensão dos aspectos interculturais, menores serão os riscos para as operações entre matriz e filial.
Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.
Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão
