As escolas de negócios têm um papel estratégico na formação de líderes capazes de lidar com desafios complexos, como mudanças climáticas e desigualdades socioambientais. No entanto, grande parte do ensino de administração ainda opera sob uma lógica tradicional. Ela trata a natureza apenas como fonte de recursos e separa crescimento econômico de impactos socioambientais. Sendo assim, cresce a demanda por uma educação em gestão mais ética, responsável e conectada com os limites do planeta. É nesse contexto que a bioinspiração ganha destaque como uma abordagem promissora para repensar o ensino de gestão responsável.

O estudo foi conduzido pelas pesquisadoras Fernanda Carreira e Simone Cornelsen, da FGV EAESP, e publicado na The International Journal of Management Education. A pesquisa adotou uma abordagem qualitativa exploratória, baseada em 30 entrevistas realizadas com especialistas e participantes brasileiros engajados em práticas bioinspiradas, como biomimética, bioliderança e biopensamento. Portanto, as conversas buscaram compreender experiências, percepções e transformações associadas ao uso dessas abordagens no desenvolvimento humano e na liderança.

Bioinspiração no ensino de gestão responsável

Os resultados indicam que aprender com a natureza vai muito além de copiar formas ou processos biológicos. A bioinspiração propõe uma mudança de mentalidade, na qual organizações e líderes passam a se enxergar como parte de sistemas vivos interdependentes. Ou seja, na prática, isso se traduz no desenvolvimento de competências essenciais para o século XXI, como pensamento sistêmico, colaboração, empatia, resiliência e capacidade de adaptação.

Além disso, os entrevistados relataram transformações pessoais profundas, como maior autoconsciência, reconexão com valores e fortalecimento do senso de propósito. Essas mudanças internas são vistas como fundamentais para uma liderança capaz de promover decisões responsáveis e alinhadas à sustentabilidade forte.

Apesar disso, o estudo mostra que conteúdos bioinspirados ainda são raros nos currículos de MBA, especialmente no Brasil. Entre as principais barreiras estão a resistência a abordagens interdisciplinares, a dificuldade de lidar com a complexidade dos sistemas naturais e a falta de métodos tradicionais para avaliar resultados mais subjetivos, como mudanças de comportamento e valores.

Por outro lado, a pesquisa também aponta caminhos. A integração da bioinspiração exige mudanças pedagógicas, capacitação docente e estratégias de avaliação mais amplas, combinando indicadores comportamentais e reflexões qualitativas. Portanto, quando bem implementada, essa abordagem pode ajudar as escolas de negócios a formar líderes preparados para atuar em uma economia centrada na vida, mais regenerativa e conectada aos desafios globais.

Por fim, ao não tratar a natureza como um estoque de recursos, o estudo reforça que a bioinspiração pode deixar de ser um tema de nicho e se tornar uma lente estruturante para a educação em gestão responsável, com impacto local e relevância internacional.

Leia o artigo na íntegra.

Nota: alguns artigos podem apresentar restrições de acesso.

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Por Eduardo Chukr Mafra Ney, pós-graduando do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP 

A inovação tecnológica tem sido o motor do progresso nas últimas décadas, porém poucas tecnologias prometem uma transformação tão radical quanto a Inteligência Artificial (IA). De suas origens em tarefas automatizadas a sua integração em processos complexos de análise de dados, a IA tem se mostrado uma ferramenta valiosa para aprimorar a eficiência operacional e facilitar decisões táticas. Agora, estamos à beira de uma era onde a IA não apenas apoiará, mas poderá assumir papéis decisórios nas diretorias executivas e conselhos de administração. Nesse cenário, surge uma questão crítica: considerando os riscos éticos e legais, devemos delegar decisões estratégicas a máquinas artificialmente racionais?

Nos últimos anos, a IA evoluiu de uma ferramenta experimental para um componente essencial nas operações e decisões táticas de muitas empresas. Grandes empresas como Amazon, Walmart e Google já utilizam a IA para otimizar processos logísticos, prever demandas e personalizar ofertas. O próximo passo lógico seria a incorporação da IA nas decisões estratégicas, geralmente reservadas para conselhos de administração. Nesse contexto, a IA promete transformar a dinâmica e os processos decisórios de duas maneiras: fornecendo análises de dados robustas que embasam decisões mais informadas e eficazes, e reduzindo o risco de vieses comportamentais que podem comprometer o direcionamento estratégico.

Já vemos sinais dessa transformação. Alicia T., da Tieto, e Vital, da DKV, são exemplos de IAs que atuam como membros de conselhos de administração, participando de decisões estratégicas e oferecendo insights. Essas IAs têm o direito a voto em decisões de investimento e apoiam os conselheiros humanos com informações, interpretações de dados e simulações de cenários futuros. Embora essas iniciativas sejam lideradas predominantemente por humanos, o cenário poderá mudar com a rápida evolução tecnológica. Em breve, a IA potencialmente liderará decisões estratégicas de forma autônoma, sem a necessidade de colaboração humana direta.

No entanto, a incorporação da IA em decisões estratégicas traz riscos. Existem preocupações legítimas sobre impactos sociais, ambientais e legais que podem surgir com decisões orientadas ou influenciadas por IA. Por exemplo, decisões exclusivamente baseadas em algoritmos podem ignorar impactos sociais significativos, prejudicando minorias ou causando desequilíbrios ambientais em prol do retorno econômico.

Além disso, decisões de investimento ou desinvestimento fundamentadas apenas em análises de IA podem desconsiderar aspectos éticos, afetando negativamente a reputação da empresa. A IA não possui patrimônio a proteger, obrigações a manter, reputação social ou identidade profissional para balizar riscos e impactos de suas decisões. Em contraste com humanos, a falta de autoconsciência e identidade legal da IA pode isentá-la de responsabilidades legais, mesmo que suas decisões resultem em consequências negativas.

Dado esses riscos, como podemos utilizar a IA de maneira responsável e ética na tomada de decisões estratégicas? É crucial direcionar a transformação digital estabelecendo limites claros para os papéis e responsabilidades de humanos e máquinas. A IA deve ser vista como uma ferramenta poderosa que complementa, e não substitui, o julgamento humano e a responsabilidade corporativa. É essencial criar uma cultura de colaboração, onde IA e humanos trabalhem juntos para promover decisões estratégicas mais bem informadas e eticamente equilibradas.

Para isso, é importante implementar uma gestão de mudança que harmonize as competências tecnológicas da IA com as habilidades e o senso crítico humanos. A eficiência, competitividade e resultados devem ser equilibrados com a preservação de pressupostos éticos e legais. Estabelecer uma cultura de cooperação, e não de substituição, permitirá que as capacidades sejam ampliadas sinergicamente, reduzindo a possibilidade de escolhas questionáveis e promovendo decisões mais equilibradas.

A integração cuidadosa e bem delimitada da IA nas decisões estratégicas pode melhorar significativamente a competitividade e a performance das empresas, além de garantir operações responsáveis e sustentáveis. A chave para minimizar riscos e maximizar benefícios na utilização da IA em conselhos e diretorias é compreender que a transformação digital não é apenas uma mudança tecnológica, mas também trata da coexistência e das responsabilidades entre humanos e máquinas. Adaptar a governança organizacional a esse novo contexto será crucial para a sobrevivência e sucesso das empresas nessa nova era que está apenas começando.

Nota: para saber mais sobre o tema, leia: Diretorias e conselhos ciborgue: A inteligência artificial na alta liderança | GV-EXECUTIVO

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Sobre o autor: Eduardo Chukr Mafra Ney é pós-graduando do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP – Diretor de Finanças com carreira consolidada em multinacionais. Possui experiências internacionais em Finanças e Marketing na University of New Orleans, Administração na University of California in Irvine e Finanças Corporativas na Ohio University. Atualmente leciona Finanças Corporativas e Planejamento Estratégico na FIPECAFI.

Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.

Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão.

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Nos últimos anos, questões como mudanças climáticas, desigualdade e crises globais têm forçado as organizações a repensarem suas práticas e modelos de gestão. A liderança tradicional, centrada em um único líder, não é mais suficiente para enfrentar esses desafios complexos. Pesquisadores argumentam que a liderança deve ser vista como um processo coletivo e dinâmico, que envolve a contribuição de todos os membros de uma organização. No entanto, as práticas de Gestão de Recursos Humanos (GRH) muitas vezes reforçam uma abordagem individualista, focada em desempenho e talentos isolados. Um estudo recente publicado na Scandinavian Journal of Management, escrito por Renato Souza da FGV EAESP, propõe que essa mentalidade deve mudar para que as organizações possam gerar um impacto positivo no bem comum.

O estudo de Souza baseia-se em uma análise crítica das práticas tradicionais de GRH, como gestão de desempenho, desenvolvimento de liderança e gestão de talentos. A pesquisa utiliza exemplos teóricos e práticos para demonstrar como essas práticas perpetuam um foco no indivíduo, em vez de promover a colaboração e a liderança processual.

O estudo revela que a abordagem tradicional de Gestão de Recursos Humanos está profundamente enraizada no individualismo.

Práticas como o desenvolvimento de liderança e a gestão de talentos tendem a valorizar poucos indivíduos dentro de uma organização. Muitas vezes essas práticas excluem os demais colaboradores de decisões importantes. Além disso, o sistema de gestão de desempenho com foco na avaliação individual perpetua a ideia de que os resultados dependem de esforços isolados. Isso negligencia a importância da colaboração e da ação coletiva.

O artigo defende que, em vez de se concentrar em líderes únicos, a GRH deve promover a liderança como um processo interativo e comunicativo. Essa perspectiva processual da liderança é co-criada por todos os membros da organização, sendo baseada na colaboração, na negociação e, muitas vezes, no desacordo construtivo. A liderança emerge como resultado dessas interações, e não como uma habilidade exclusiva de um único líder.

Também é preciso repensar a gestão de talentos. Atualmente, muitas organizações priorizam um grupo restrito de “talentos-chave”, o que reforça a exclusão e limita a diversidade de ideias. Em vez disso, as empresas devem adotar uma visão mais ampla, aproveitando a expertise coletiva de toda a força de trabalho. Valorizar a diversidade de habilidades e experiências não apenas promove um ambiente mais inclusivo, mas também é crucial para enfrentar desafios complexos de forma mais eficaz.

Para enfrentar os grandes desafios globais, as organizações precisam adotar uma abordagem mais inclusiva e colaborativa.

Isso significa revisar profundamente as práticas de GRH, começando por reconfigurar a forma como se avalia o desempenho e se desenvolvem os talentos. As teorias centradas no líder e a gestão de desempenho individual devem ser substituídas por uma mentalidade coletiva, onde todos os membros da organização contribuem para o sucesso conjunto.

O estudo sugere que a GRH deve adotar uma visão mais processual da liderança, focada na construção de colaboração e na co-criação de soluções. Dessa forma, as organizações podem não apenas melhorar seus resultados internos, mas também contribuir de maneira significativa para o bem comum e para a sustentabilidade social.

Por fim, essa mudança pode transformar as organizações, tornando-as mais resilientes e preparadas para enfrentar crises globais, como a desigualdade e as mudanças climáticas. Em última análise, a transformação da GRH e das práticas de liderança é essencial para criar um impacto positivo duradouro na sociedade.

Leia o artigo na integra.

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O setor financeiro passa por mudanças profundas nos modelos de negócios, nas tecnologias adotadas e nos estilos de liderança necessários. A teoria da liderança relacional surge como uma abordagem que oferece novas perspectivas para entender a liderança em contextos marcados por complexidades tecnológicas crescentes.

Essa abordagem reconhece que a liderança não se limita à relação entre líder e seguidor; ela abrange diferentes níveis, desde o indivíduo até as esferas organizacionais e sociais. Seu foco está nas interações complexas que permeiam a influência e a mudança em múltiplos níveis e contextos. Enquanto outras abordagens tradicionais se concentram em traços individuais ou comportamentos eficazes do líder, a liderança relacional destaca as relações como o cerne da liderança, onde ela é construída, ativada, exercida e adaptada.

Existem quatro pressupostos principais associados à liderança relacional: a liderança ocorre quando os indivíduos usam sua influência para promover mudanças; é um comportamento, não apenas uma posição formal; gera mudanças por meio de relações eficazes; e sua eficácia é aprimorada pela capacidade de construir e manter relações eficazes com os outros.

Um estudo realizado por pesquisadores da FGV EAESP e seus parceiros, publicado na Revista de Carreiras e Pessoas, buscou avaliar o grau de atributos de liderança relacional em uma instituição financeira brasileira. Luis Guilherme Kantovitz, Anderson Sant’Anna e Daniela Diniz conduziram um questionário com 16 perguntas, respondidas em uma escala de 0 a 10 entre concordo totalmente e discordo totalmente, sobre aspectos como comunicação clara, estabelecimento de relações interpessoais e crença na construção conjunta entre indivíduos e organização, entre outros.

Os resultados revelaram um alto grau de características da liderança relacional. Três dimensões se destacaram: reconhecimento das contribuições dos colegas de trabalho, crença na construção conjunta entre indivíduos e organização, e apoio aos colegas para alcançarem objetivos, todas valorizando os aspectos relacionais.

Por outro lado, alguns atributos receberam pontuações mais baixas, como habilidade para combinar perspectivas aparentemente não relacionadas e uso das trajetórias de carreira para formar relações proativas. Notou-se também que mulheres e profissionais com 16 a 20 anos de casa tendem a demonstrar uma maior mobilização dos atributos de liderança relacional.

Quanto às posições ocupadas, os gerentes apresentaram os maiores escores, seguidos por cargos acima de gerência, coordenação e, por último, analistas. O estudo sugere que a organização poderia se beneficiar da implementação de treinamentos para desenvolver atributos de liderança relacional em todos os níveis e da criação de programas que estimulem a troca de experiências para formar redes de contatos entre os funcionários.

Leia o artigo na íntegra.

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O aumento da indecisão de carreira é observado em meio às mudanças tecnológicas e do mercado de trabalho, com cerca de 51% da população empregada expressando intenção de deixar seus empregos atuais. Esse fenômeno é evidenciado por pedidos de demissão em massa desde 2020, conhecido como Grande Renúncia, e pela prática de renúncia silenciosa, em que profissionais permanecem no emprego sem engajamento. No Brasil, pesquisa da FGV revela que 60% dos brasileiros experimentam esse fenômeno, e o país também registra o segundo maior número de casos diagnosticados de burnout.

Com o objetivo de propor um framework de decisão de carreira para profissionais se orientarem diante de seus dilemas, os pesquisadores da FGV EAESP Lívia Kuga e Miguel Caldas escreveram artigo para a GV Executivo. Sob a metodologia de revisão sistemática da literatura, ou seja, localizar, organizar e avaliar as principais publicações relacionadas ao tema, foram selecionados artigos entre 1962 e 2023. A partir da revisão, propôs-se uma ferramenta prática orientativa para os profissionais. A busca foi feita em três base de dados: Web of Science, EBSCO Business Source Complete e Scopus. A amostra final totalizou 985 artigos diretamente relacionados ao tema de decisão e indecisão de carreira.

A pesquisa revelou predominância do estudo do assunto entre adolescentes. Apenas 10% da amostra abordava adultos. Assim, os pesquisadores desenvolveram o framework Modelo Cíclico de Decisão de Carreira, que oferece um guia de como adultos podem lidar com dilemas ao longo de suas vidas. Os pesquisadores explicam que no novo modelo, a tomada de decisão não é um processo linear, mas um fluxo permanente e dinâmico, em que o profissional precisa constantemente avaliar e reavaliar a si mesmo, seu contexto e suas opções de carreira, atento às incertezas do ambiente. O processo consiste em cinco pilares: conhecimento de si, exploração contínua de contexto, planejamento, ação e rotina, e (re)avaliação.

Além disso, os pesquisadores elaboraram um questionário auxiliar ao modelo para que os profissionais consigam identificar em qual ou quais pilares há possibilidades de melhorias. Isso não quer dizer que as organizações sejam excluídas do processo. Com base nas tradições de pesquisa mapeadas e nos instrumentos disponíveis, empresas podem investir em iniciativas para lidar com a indecisão de carreira de seus colaboradores. Assim, podem antever ou mitigar potenciais pedidos de desligamentos ou diminuições silenciosas de engajamento.

A partir do framework proposto, profissionais poderão avaliar seu próprio estágio decisório e navegar pelos seus impasses de carreira sem sucumbir à síndrome da indecisão crônica. A pesquisa aponta ainda que a indecisão de carreira é um sinal dos tempos em que vivemos, e a literatura sobre o tema revela diversos  caminhos para que colaboradores, líderes e organizações possam lidar melhor com esse fenômeno ao qual todos, mais cedo ou mais tarde, estarão sujeitos.

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Para garantir um ambiente de trabalho mais democrático e adaptado aos desafios globais, empresas devem realizar mudanças estratégicas na gestão de recursos humanos (RH). As práticas atuais – que levam em consideração lideranças centralizadas e avaliações pessoais de performance, por exemplo – contribuem para o individualismo e impedem conquistas mais colaborativas. Para contornar a situação, é preciso repensar a forma como as práticas organizacionais são desenhadas e implementadas, priorizando mecanismos que geram mais cooperação e coletividade entre a organização e seus membros.

A reflexão está em artigo publicado pelo pesquisador da FGV EAESP Renato Souza na revista “Scandinavian Journal of Management”. No estudo, o autor analisa as práticas de gestão de recursos humanos utilizadas atualmente no mundo corporativo e seus impactos para o desenvolvimento de um ambiente mais participativo e sustentável, além de sugerir estratégias para ajustar as políticas às necessidades internas e externas às empresas.

Ambiente de trabalho deve se adaptar a desafios globais

De acordo com o autor, o contexto corporativo é complexo, incerto e dinâmico, e práticas de gestão de RH mais colaborativas e coletivas são essenciais para acompanhar grandes transformações globais, como a desigualdade e as mudanças climáticas, de forma sustentável e democrática – política conhecida como bem comum. Assim, a reformulação da liderança como um processo colaborativo entre os membros da organização é uma das principais estratégias que ajudam a alcançar esses objetivos, com a participação direta dos funcionários em processos de tomada de decisões e a designação de objetivos conjuntos, por exemplo.

Além disso, para atender ao bem comum, os sistemas de gestão e avaliação da performance de funcionários devem levar em consideração não só as características e comportamentos próprios de cada indivíduo, mas o suporte mútuo fornecido por cada membro da organização, as relações colaborativas, o trabalho em equipe e o desenvolvimento de metas coletivas e compartilhadas. Um exemplo é a disparidade salarial entre homens e mulheres, desafio que diz respeito ao bem comum e que pode ser pensado a partir de objetivos e perspectivas mais cooperativas no ambiente de trabalho, ressalta o autor.

Confira o artigo na íntegra

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A instabilidade política e a inflação crescente serão as maiores preocupações dos altos executivos em 2023. É o que revela levantamento inédito realizado pela empresa de consultoria em recrutamento Michael Page, com apoio técnico do professor de Estratégia e Liderança da FGV EAESP Paul Ferreira. A alta liderança também apontou risco de recessão, falta de confiança no governo e mudanças no comportamento do consumidor como principais desafios a serem enfrentados, nessa ordem. Para 45,7% dos respondentes, o resultado das eleições impactou os principais desafios das empresas.

A pesquisa O Brasil pós-eleições: uma visão da liderança empresarial foi realizada em novembro e dezembro de 2022, contando com as respostas de 147 executivos (presidentes, vice-presidentes, diretores, superintendentes e sócios) de todo o território nacional e de companhias de diversos setores. A íntegra da pesquisa será divulgada nesta semana.

“O resultado das eleições presidenciais influenciou os desafios que os principais líderes terão pela frente ao longo do ano. São aspectos políticos e econômicos que não estão sob controle de suas gestões, mas que impactam em decisões estratégicas, planos de negócios e modelo de gestão”, explica Ricardo Basaglia, CEO da Michael Page no Brasil.

Na avaliação do professor da FGV EAESP, Paul Ferreira, “a alta preocupação com o retorno da inflação é compreensível. A inflação pressiona as organizações, uma vez que afeta as cadeias de suprimentos e decisões de preços de produtos ou serviços, o relacionamento com o cliente e o gerenciamento de caixa e, acima de tudo, os salários. Enfrentar pressões inflacionárias ascendentes exige respostas estratégicas altamente reativas que incluem corte de custos e/ou repasse desses aumentos para consumidores e usuários finais, ambas difíceis e arriscadas de executar”.

O estudo também procurou saber da alta liderança quais serão os principais desafios de sua gestão em 2023. De acordo com os respondentes, atrair e reter talentos será o maior desafio, seguido por reestruturação de processos, menores custos, transformação digital, melhorar o fluxo de caixa, ser mais centrado no cliente, entre outros.

“O desequilíbrio entre oferta e demanda de profissionais leva a uma guerra de talentos que o mercado de trabalho já vem lidando há algum tempo. Esse é um desafio global que não tem a ver exclusivamente com economia, mas com a velocidade das transformações, a pressão por resultado e a alta competitividade. É claro que, a depender do movimento econômico, há mais ou menos influência em alguns aspectos como a oferta de emprego, por exemplo. Contudo, a guerra de talentos não se dá pela eleição. É a busca acirrada por profissionais com um conjunto de habilidades, experiências e visões que nem o mercado ou as escolas formaram o suficiente ainda.”, diz Basaglia.

O estudo também busco entender os principais fatores críticos para o crescimento da empresa nos próximos anos. O desenvolvimento/ oferta de novos produtos/ serviços foi a resposta preponderante. Na sequência vieram expansão de parcerias estratégicas, expansão a novos segmentos de clientes, contratação de pessoas e atração de talentos, aumentar a velocidade de vendas de produtos e serviços, entre outros.

O desafio de gestão de pessoas foi outro assunto abordado na pesquisa. Entre as respostas mais mencionadas pelos executivos, apareceram, nessa ordem: construção de times ágeis, fortalecer a retenção de talentos, fortalecer o pipeline de lideranças, desenvolver competências e habilidades da força de trabalho, construir uma cultura mais inovadora, entre outros.

“Os executivos estão priorizando o desenvolvimento de equipes ágeis para elevar a capacidade de aprendizagem de suas organizações. A agilidade constrói uma resiliência cadenciada na forma como uma organização toma decisões em períodos de elevada complexidade e incerteza, permitindo lidar com as expectativas de longo, médio e de curto prazo ao mesmo tempo”, diz Ferreira.

Fonte: Conteúdo Comunicação e Insight Comunicação

Para conferir o estudo clique aqui

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A maioria dos estudos sobre liderança no Brasil ainda têm como foco as ações e comportamentos de líderes individuais e relações verticais nas organizações. Nove em cada dez estudos da área ainda utilizam  teorias tradicionais de liderança, que focam em aspectos como estilo dos líderes e seu impacto nas equipes. A constatação é dos pesquisadores da FGV EAESP Renato Souza e Thomaz Wood Jr. em estudo publicado na “Revista de Administração de Empresas” (RAE).

Os autores analisaram a literatura científica sobre liderança em 32 artigos publicados em periódicos brasileiros entre 2016 e 2021. A pesquisa verificou a produção acadêmica alinhada às três principais lentes de estudo: liderança individual (a lente do “eu”), followership ou estudo dos liderados (a lente do “eles”) e liderança coletiva (a lente do “nós”).

A lente do “eu”, na qual a maioria dos estudos está centrada, remete a processos de comando unitário, com influência exercida verticalmente, de cima para baixo. “De modo geral, a pesquisa brasileira tende a não considerar a contribuição de outros atores organizacionais, especialmente aqueles que não ocupam cargos formais de autoridade para o processo de liderança”, explicam os autores.

De outro modo, as pesquisas mais raras tratam sobre a submissão de liderados e liderança coletiva. A primeira enfatiza a influência dos liderados nos resultados obtidos pela liderança. Já a segunda enxerga a liderança associada a realizações coletivas, com participação de diferentes pessoas.

Por isso, segundo os autores, estudos sobre liderança no Brasil devem incorporar aspectos que vão além da hierarquia tradicional nas organizações. As perspectivas relacionais e coletivas podem ajudar a entender fenômenos como a liderança compartilhada.

Confira o estudo na íntegra

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Adotar uma agenda de sustentabilidade em instituições de ensino superior exige uma mudança institucional gradual. No caso das escolas de negócios, esse processo pode ser catalisado por lideranças comprometidas com a responsabilidade social dessas organizações. O desenvolvimento de estratégias de integração dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da Organização das Nações Unidas (ONU) nas dimensões de ensino, pesquisa e gestão depende de reconhecer as especificidades da instituição e os desafios do contexto geográfico, ambiental e legal em que ela opera.

Em artigo publicado na revista “International Journal of Sustainability in Higher Education”, o pesquisador da FGV EAESP Umesh Mukhi realiza estudo de caso sobre as iniciativas de sustentabilidade de uma escola de negócios na França. Com coleta de dados realizada entre 2014 e 2017, o estudo identifica três fases na implementação dos ODS na instituição, que correspondem a um período de mais de uma década. O engajamento dos reitores no período foi uma constante.

O comprometimento com pesquisas na área de direito e responsabilidade social levou ao investimento em corpo docente alinhado a tais questões e culminou na criação do Instituto de Responsabilidade Global, em 2002, repartição que assumiu as ações de sustentabilidade da escola. Entre 2004 e 2010, tornou-se a primeira instituição de ensino superior na França a assinar o Pacto Global da ONU e a primeira escola de negócios do país a firmar parceria estratégica com ONG da área ambiental. Também se tornou signatária dos Princípios para Educação Responsável da ONU.

Posteriormente, os valores vinculados à responsabilidade social e ambiental assumida pela instituição passaram a ser comunicados aos stakeholders internos e externos. Nesse período, a escola consolidou o compromisso com a agenda dos ODS através de certificações e parcerias com atores regionais. Por outro lado, aponta o autor, a organização ainda deve lidar com barreiras identificadas pelo estudo, como a dificuldade de comunicar o objetivo das pesquisas em responsabilidade global para o público interno e o longo tempo para a implementação de mudanças estruturais.

Umesh Mukhi comenta a importância de uma agenda ousada de sustentabilidade que parta da liderança acadêmica para que as instituições sejam atores sociais de transformação: “A liderança da universidade deve se envolver no processo de aprendizagem com os stakeholders dos setores público, privado e governamental para implementar iniciativas de sustentabilidade para transformar o ensino, a pesquisa e a atividade institucional”, frisa o pesquisador.

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O presidencialismo do Brasil e Estados Unidos e o parlamentarismo-westminster da Índia empoderaram os chefes de estado para agir de forma omissa na primeira onda da pandemia de Covid-19. Com amplos poderes constitucionais, esses chefes de estado puderam atuar de maneira controversa e autoritária. A análise é de pesquisadores da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV EAESP) e das Universidades Cornell, de Illinois e de Michigan, nos Estados Unidos, em artigo publicado nesta segunda (10) na revista britânica “Journal of Social Policy”.

Os pesquisadores realizaram um estudo de caso sobre como os três países lidaram com a pandemia entre janeiro e setembro de 2020, período em que eram governados por líderes populistas de direita – os presidentes Jair Bolsonaro no Brasil e Donald Trump nos Estados Unidos e o primeiro-ministro Narendra Modi na Índia. A análise considerou as políticas de saúde pública implementadas ou não pelos governos federais, como o incentivo ao uso de máscara e ao distanciamento social, além do processo de testagem, rastreamento de casos, isolamento e atendimento à população.

Elize Massard da Fonseca, pesquisadora da FGV EAESP e uma das autoras do artigo, explica que o trabalho dialoga com o alerta do cientista político Juan Linz sobre os riscos de concentrar a capacidade de ação política em chefes de executivo com amplos poderes, como ocorre no sistema majoritário. “Esse líder pode escolher negar a pandemia ou agir de acordo com as orientações da Organização Mundial da Saúde”, aponta a autora.

Conforme o artigo, o executivo federal optou pela inação nos três casos. As gestões promoveram medidas como a reabertura de atividades não essenciais durante a fase crítica de transmissão e incentivaram terapias sem eficácia comprovada. “A resposta destes países à pandemia demonstrou exatamente a falta de resiliência dos sistemas presidencialistas sobre a qual Linz nos alertou. No caso do Brasil, por exemplo, o Congresso demorou mais de um ano para agir com a CPI da Pandemia e, ainda assim, o resultado jurídico é incerto”, ilustra Fonseca.

Os governos estaduais adotaram medidas diante desse vácuo de gestão, mas suas limitações de autonomia e orçamento geraram resultados desiguais. Fonseca diz que é importante planejar respostas a emergências sensíveis à realidade política. “Um executivo federal muito forte exige mecanismos de coordenação e governança que possam prover informação e formas de ação em períodos de crise. Isso permitirá que a política de saúde funcione mesmo na ausência de bons líderes e é uma defesa contra os controversos porque determinará quais ações esses políticos serão capazes de tomar”, diz a autora.

Outra medida importante diante da capacidade de ação dos governos federais é fortalecer o papel de especialistas autônomos, como o cientista Anthony Fauci, que foi referência ao pautar o combate à pandemia nos Estados Unidos, e a Agência Nacional de Vigilância Sanitária, que desempenhou função semelhante de aconselhamento aos gestores no Brasil. “Mesmo que o chefe do executivo os ignore, compreender o que esses especialistas independentes aconselham aumenta o accountability democrático”, completa Fonseca.

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