O setor financeiro passa por mudanças profundas nos modelos de negócios, nas tecnologias adotadas e nos estilos de liderança necessários. A teoria da liderança relacional surge como uma abordagem que oferece novas perspectivas para entender a liderança em contextos marcados por complexidades tecnológicas crescentes.
Essa abordagem reconhece que a liderança não se limita à relação entre líder e seguidor; ela abrange diferentes níveis, desde o indivíduo até as esferas organizacionais e sociais. Seu foco está nas interações complexas que permeiam a influência e a mudança em múltiplos níveis e contextos. Enquanto outras abordagens tradicionais se concentram em traços individuais ou comportamentos eficazes do líder, a liderança relacional destaca as relações como o cerne da liderança, onde ela é construída, ativada, exercida e adaptada.
Existem quatro pressupostos principais associados à liderança relacional: a liderança ocorre quando os indivíduos usam sua influência para promover mudanças; é um comportamento, não apenas uma posição formal; gera mudanças por meio de relações eficazes; e sua eficácia é aprimorada pela capacidade de construir e manter relações eficazes com os outros.
Um estudo realizado por pesquisadores da FGV EAESP e seus parceiros, publicado na Revista de Carreiras e Pessoas, buscou avaliar o grau de atributos de liderança relacional em uma instituição financeira brasileira. Luis Guilherme Kantovitz, Anderson Sant’Anna e Daniela Diniz conduziram um questionário com 16 perguntas, respondidas em uma escala de 0 a 10 entre concordo totalmente e discordo totalmente, sobre aspectos como comunicação clara, estabelecimento de relações interpessoais e crença na construção conjunta entre indivíduos e organização, entre outros.
Os resultados revelaram um alto grau de características da liderança relacional. Três dimensões se destacaram: reconhecimento das contribuições dos colegas de trabalho, crença na construção conjunta entre indivíduos e organização, e apoio aos colegas para alcançarem objetivos, todas valorizando os aspectos relacionais.
Por outro lado, alguns atributos receberam pontuações mais baixas, como habilidade para combinar perspectivas aparentemente não relacionadas e uso das trajetórias de carreira para formar relações proativas. Notou-se também que mulheres e profissionais com 16 a 20 anos de casa tendem a demonstrar uma maior mobilização dos atributos de liderança relacional.
Quanto às posições ocupadas, os gerentes apresentaram os maiores escores, seguidos por cargos acima de gerência, coordenação e, por último, analistas. O estudo sugere que a organização poderia se beneficiar da implementação de treinamentos para desenvolver atributos de liderança relacional em todos os níveis e da criação de programas que estimulem a troca de experiências para formar redes de contatos entre os funcionários.
