Michel Garcia, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP, Mestre em Gestão para Competitividade pela mesma instituição. Economista (UNESP) e CFO do Grupo Ellenco.
No início de 2024, uma fusão bilionária no varejo foi anunciada como “casamento perfeito” e celebrada pelo potencial de sinergias e ganho de escala. Poucos meses depois, surgiram sinais de que a integração não avançava como o esperado: alinhar culturas, preservar identidades e manter o engajamento de clientes, fornecedores e colaboradores mostrou-se mais complexo que o previsto, refletindo-se no desempenho das ações. Em operações assim, o risco muitas vezes não está apenas nos múltiplos de EBITDA ou nas cláusulas contratuais, mas na gestão do capital relacional: ou seja, em redes de confiança, compromissos tácitos e vínculos construídos com stakeholders ao longo do tempo.
Fusões e aquisições (M&A) ainda são tratadas majoritariamente como operações financeiras e jurídicas, focadas em múltiplos, sinergias e riscos contratuais. Contudo, essa obsessão por números e cláusulas ignora algo menos tangível, porém crucial: o capital relacional. Ignorá-lo é uma forma silenciosa de destruir valor.
Ao contrário do que sugerem fluxogramas de integração, unir empresas não é apenas juntar ativos e contratos. É entrelaçar culturas, reorganizar grupos, redistribuir poder simbólico e renegociar promessas com clientes, fornecedores, comunidades e colaboradores. Nesse território das relações humanas, onde operam equipes, lideranças intermediárias e redes informais, está o verdadeiro desafio do pós-M&A.
A literatura contemporânea oferece pistas valiosas. Em artigo de 2021, R. Edward Freeman e outros autores propõem integrar as relações com stakeholders à análise de valor, reconhecendo que vínculos com colaboradores, clientes, fornecedores e comunidades são fontes estratégicas, ainda que intangíveis. Quando bem geridos, funcionam como ativos difíceis de replicar; quando negligenciados, geram atritos, fuga de talentos, perda de legitimidade e de reputação, afetando resultados operacionais.
Casos recentes mostram que a forma como uma empresa lida com as partes interessadas durante uma fusão faz toda a diferença. Em aquisições internacionais bem-sucedidas, compradores preservaram elementos centrais da identidade da adquirida e engajaram stakeholders locais, garantindo continuidade de relações e valorizando ativos intangíveis. Já em outras, mesmo com indicadores financeiros promissores, a falta de sensibilidade às dinâmicas culturais e redes de confiança resultou em resistências que corroeram o valor da operação.
Ainda assim, a due diligence segue restrita à auditoria financeira, análise de riscos jurídicos e avaliação de contratos. Raramente se mapeiam grupos de interesse críticos, vínculos reputacionais ou o impacto sobre redes locais e ecossistemas colaborativos. O que não se mede, não se valoriza, e, portanto, não se protege.
O desafio prático é claro. Os caminhos que aqui sugiro ao leitor: primeiro, ampliar a due diligence além do checklist jurídico-contábil, incorporando análises de redes internas, clima organizacional e reputação. Segundo, criar mecanismos de escuta ativa com stakeholders chaves ainda no planejamento da integração. E terceiro, incluir lideranças intermediárias nos comitês, preservando fluxos de confiança e comunicação.
M&As não são apenas decisões estratégicas, mas reorganizações profundas de vínculos humanos. Quando tratadas como simples trocas patrimoniais, carregam o custo oculto da destruição de ativos relacionais. É hora de rever a régua com que medimos valor: talvez o que não entra na planilha seja justamente o que sustenta a legitimidade e a competitividade no longo prazo.
Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.
Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão
