Por: Eliza Albuquerque – Pós-graduanda do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP
Garantir resultados no presente enquanto se constrói o futuro é essencial para líderes que buscam criar empresas sustentáveis em um mundo em constante transformação. Esse equilíbrio é conhecido como ambidestria organizacional. Embora o conceito de ambidestria seja estudado há mais de trinta anos, sua aplicação prática ainda é escassa. Muitas vezes, líderes e executivos adotam a estratégia de “vender o almoço para comprar o jantar” como um meio de sobrevivência diante das pressões cotidianas e dos incentivos de curto prazo.
É comum ouvir executivos reclamarem sobre a falta de tempo para pensar, tornando ainda mais difícil a inovação. Isso revela a frustração com a abordagem de curto prazo, além de uma compreensão intuitiva de que ideias verdadeiramente inovadoras não surgem em jornadas de trabalho intermináveis, repletas de reuniões e e-mails. De fato, a ciência confirma essa intuição.
O comportamento ambidestro no nosso cérebro envolve, principalmente, duas redes neurais antagônicas, que não são ativadas simultaneamente, embora possam ser alternadas: a Rede Ativada por Tarefas (TPN – Task Positive Network) e a Rede de Modo Padrão (DMN – Default Mode Network). Uma rede neural pode ser explicada como um sistema integrado de regiões interconectadas do cérebro, que trabalha em conjunto para apoiar funções cognitivas e emocionais específicas. A TPN é importante para a resolução de problemas, foco e tomada de decisões. Enquanto a DMN desempenha papel central na autoconsciência emocional, na cognição social e na tomada de decisões éticas, está fortemente relacionada à nossa criatividade, fundamental para inovar e criar valor em longo prazo. Em termos cerebrais, a ativação constante da TPN, voltada para tarefas imediatas e problemas diários, suprime a atividade da DMN, dificultando a geração de novas ideias.
Embora a TPN possa ser operacionalmente eficiente, gerando bons resultados cognitivos e comportamentais na rotina do executivo, é um estado regido por regras, que pode não ser o melhor para refletir sobre problemas cuja solução não esteja disponível.Assim, é mais difícil desenvolver uma ideia inovadora enquanto se está imerso na resolução de problemas cotidianos. Muitas vezes, insights valiosos surgem quando a mente está em repouso ou distraída, como durante um banho, a preparação de uma refeição ou no trânsito. Isso ocorre porque a criatividade floresce quando o cérebro tem a oportunidade de ativar a DMN, encontrando tempo para divagar entre diversos pensamentos, aumentando a possibilidade de conexões inesperadas.Quando a DMN está no comando do nosso cérebro, estamos desprendidos do ambiente externo e focados no ambiente interno, o que promove conexões de longo alcance, permitindo ao cérebro a expansão do repertório cognitivo, unindo diferentes conceitos, imagens, experiências e produzindo novas ideais.
É fato que a qualidade das ideias está fortemente ligada ao repertório existente. No entanto, um repertório rico que não encontra as condições para ser expresso não permite ideias excepcionais. No contexto organizacional, frequentemente observamos que inovações verdadeiras são raras e as ideias são meramente copiadas. Esse padrão sugere que, mesmo com um bom repertório, muitas empresas acabam se contentando com soluções medianas em vez de buscar inovações disruptivas.
Para que uma empresa possa equilibrar resultados atuais e exploração de inovações radicais, é necessário adotar estruturas flexíveis, promover uma cultura de aprendizado contínuo e experimentação, além de estabelecer mecanismos de integração, que permitam tanto a execução de atividades exploratórias quanto a manutenção das operações diárias. O sucesso da ambidestria depende da capacidade da empresa de gerenciar recursos, processos e estruturas de modo a sustentar o desempenho a curto prazo e, ao mesmo tempo, garantir a adaptação para o futuro. É crucial garantir que os líderes tenham “espaço mental” suficiente para gerar e refletir sobre novas ideias, ao mesmo tempo em que identificam e superam barreiras à ambidestria organizacional.
Assim, a pressão por resultados imediatos e o ritmo acelerado das agendas executivas levantam uma questão fundamental: até que ponto essa pressão está comprometendo o potencial inovador das empresas? A resposta parece estar em uma gestão mais consciente do tempo e das prioridades. Liderar com ambidestria não significa realizar múltiplas tarefas simultaneamente, mas saber quando focar em diferentes aspectos da gestão. Esse equilíbrio é vital para liberar a criatividade necessária à inovação, enquanto se mantém a eficiência operacional.
Os líderes devem refletir sobre como estão gerenciando seu tempo e o da equipe. Estão criando as condições adequadas para que a inovação possa ocorrer de verdade, ou estão apenas lidando com as demandas urgentes do presente? A capacidade de cultivar uma mentalidade que valorize tanto a eficiência quanto a inovação será determinante para o sucesso das empresas na era moderna. A verdadeira liderança ambidestra exige não apenas a habilidade de resolver problemas imediatos, mas também o espaço e o tempo para fomentar a criatividade e a visão de futuro.
Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.
Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão.
