Rodrigo Rocha Gimenez, Aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP, Executivo de Estratégia e Transformação.
Luiz Filipe Fortunato, Aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP, Consultor de Gestão e Transformação Organizacional.
Marina, diretora de estratégia e inovação, chegou à reunião com três dashboards abertos no notebook, cinco chats apitando e uma pauta que não cabia em 60 minutos. A empresa vinha investindo pesado em tecnologia, mas a sensação era paradoxal: quanto mais dados, mais lento ficava o processo decisório. Entre métricas conflitantes e projetos concorrentes, os líderes se viam atolados em alinhamentos, replanejamentos e urgências. Foi quando surgiu a pergunta incômoda: temos tecnologia demais, e clareza de menos?
A experiência de Marina não é exceção. Em muitas organizações, o problema não é falta de ferramentas, e sim excesso de inputs por canais fragmentados. O resultado é ruído informacional, sobrecarga cognitiva e congestionamento da liderança média. Nessas horas, a tentação é adicionar mais uma solução, mais um relatório, ou um novo fórum. Mas a resposta raramente é “mais tecnologia”. O que falta é estratégia de adoção de tecnologia, em especial da IA generativa, e de governança capaz de dar clareza e velocidade às decisões.
A transformação começa pelo ciclo estratégico. A IA pode elevar o planejamento com previsões mais acuradas, dar velocidade à execução com automações e sustentar a retroalimentação com análise contínua de resultados. Mas isso só funciona quando há propósito claro (para que usamos IA?), prioridades explícitas (o que vem primeiro e por que) e métricas que olham para valor, não só volume. É aqui que a liderança faz a diferença: traduz a estratégia em escolhas, corta o acessório e concentra os times no essencial.
Depois, vem o desenho da governança. Em vez de depender de “heróis”, as empresas que avançam mapeiam seus circuitos decisórios: quem decide o quê, com quais insumos e em qual cadência. Elas reduzem reuniões meramente informativas, e criam fóruns que realmente decidem, com papéis claros (quem propõe, quem desafia, quem arbitra) e hierarquia de decisão conhecida. Ao lado dessa arquitetura, a IA é direcionada para converter ruído em sinal: sumarizar, comparar cenários, sugerir prioridades e registrar argumentos; sempre com supervisão humana. Máquinas identificam padrões; pessoas entendem contextos.
Por fim, é preciso medir throughput decisório: o “ritmo e a qualidade” das decisões. Não se trata de celebrar o número de reuniões ou a quantidade de relatórios, mas de acompanhar tempo de ciclo da decisão, clareza de responsáveis e taxa de retrabalho. Esses indicadores revelam gargalos cognitivos (pontos onde o excesso de informação reduz a clareza) e dão insumos para pequenos ajustes semanais: encurtar a pauta, mudar a ordem dos temas, fechar decisões em prazos definidos. IA ajuda ao monitorar sinais fracos e apontar inconsistências, enquanto a liderança sustenta o novo padrão de foco.
Marina e seu time testaram três movimentos simples. Primeiro, limitaram as métricas-chave por iniciativa: cada projeto havia de caber em uma página, com propósito, premissas e três indicadores de valor. Depois, reclassificaram fóruns: encontros para informar foram substituídos por checkpoints de decisão, com materiais enviados antes e decisões registradas na hora. Por último, conectaram IA ao ciclo estratégico: sumarização automática de insumos, análise de dependências entre projetos e alertas quando prazos e premissas divergiam. Em poucas semanas, a agenda ficou mais leve; não porque o trabalho diminuiu, mas pela redução de ruídos e de informação desnecessária.
Essa virada deixa uma lição: IA não substitui liderança ausente; liderança presente torna a IA realmente útil. Sem intencionalidade estratégica e governança decisória, a tecnologia só acelera o caos. Com prioridades claras, papéis definidos e rituais consistentes, a IA se torna alavanca; diminui o atrito, aumenta a velocidade e melhora a qualidade das escolhas.
Marina é uma personagem fictícia, mas o cenário é real; e pode ser o seu. Se a sua organização sente que trabalha mais do que decide, talvez o próximo investimento não seja em mais uma ferramenta, e sim em como a liderança organiza, decide e aprende. A tecnologia certa, no lugar certo do ciclo estratégico, devolve foco ao negócio.
Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.
Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão
