Alexandre Cracovsky, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV.
Tem como um bom planejamento funcionar sem uma boa execução? Como já dizia Peter Drucker: “a cultura come a estratégia no café da manhã”. No Brasil, ouso dizer que a cultura nacional devora o valor das empresas (valuation) no jantar, com sobremesa e cafezinho.
O valuation é, em sua essência, fluxos de caixa futuros divididos por uma taxa de desconto de risco. O que isso significa? Quanto maiores as margens e crescimento alinhado a quanto menores as incertezas, maior o valor.
O debate sobre se valuation é arte ou ciência coexistem. O Papa do valuation, A. Damodaran, uma vez me disse que “uma boa narrativa vale tanto quanto uma boa planilha”. No Brasil, tal narrativa, e, consequentemente, o valor,passa inexoravelmente pela cultura nacional.
A cultural brasileira analisada por diversos autores é marcada por quatro elementos principais. Primeiro, personalismo, onde relações interpessoais se sobrepõem às regras formais. A dependência de redes pessoais reduz a transparência e aumenta o risco percebido pelos investidores. Pode ser um dos motivos da Petrobras negociar com desconto de 20% a 50% frente a pares globais.
Seria um reflexo da percepção de governança instável, com trocas de CEO motivadas por alinhamento político em vez dos interesses dos acionistas? Segundo, a cultura brasileira é marcada pela informalidade na gestão, com baixa padronização e flexibilidade excessiva. Países com fraca formalização e regras, o nosso famoso “jeitinho”, têm mercados de capitais menores e menos eficientes. O caso mais emblemático da década: a Americanas. A varejista revelou um rombo contábil de mais de R$ 20 bilhões devido à falta de controle e práticas contábeis não padronizadas.
Terceiro, nossa cultura caracteriza-se por hierarquias paternalistas, em que lideranças concentram poder com base na proximidade pessoal, não em critérios institucionais. Decisões são “top-down”. Tais práticas limitam a inovação e isso se traduz em baixa transformação digital e resistência a mudanças estruturais. O problema é que são justamente as alavancas de crescimento futuro. As empresas de tecnologia representam menos de 2% do valor de mercado total das empresas na nossa bolsa de valores B3 comparado com 12% na Índia (NSE/BSE), 27% na bolsa de Hong Kong e 56% na NASDAQ.
E quarto, para piorar, temos em nossa cultura alta aversão à incerteza, um dos pilares culturais. Uma “desconfiança” nas instituições e processos, o que exige mais garantias, mais transparência e mais controle.
A sobremesa? Esse impacto combinado é visível na precificação dos IPOs no Brasil. A alta aversão à incerteza leva a preços das ações deliberadamente reduzidos no lançamento para mitigar riscos e garantir liquidez. O cafezinho? Esse caldo cultural leva a inexistência de IPOs, já que seguimos desde 2022 na maior seca de IPOs das últimas duas décadas.
Mas, há uma saída. O Brasil não é culturalmente monolítico: nossa diversidade pode ser uma vantagem estratégica. A oportunidade está em orientar para a criação de valor de longo prazo, sem perder a agilidade, criatividade e adaptabilidade que fazem parte do nosso DNA empresarial. A pergunta central é: como maximizar o valuation nesse contexto cultural?
Governos podem, por exemplo, atrair capital de impacto e fundos ESG ao reforçar sustentabilidade, inclusão e compromisso social de longo prazo; e podem também ampliar o interesse de investidores financeiros ao garantir segurança jurídica, previsibilidade regulatória e transparência fiscal. No Brasil, reformas como o Marco Legal do Saneamento (2020), a Trabalhista (2017) e a Lei das Estatais (2016) já mostraram esse efeito ao fortalecer setores, relações de trabalho e a segurança legal.
Por sua vez, empresas podem (a) institucionalizar processos e governança, criando regras claras, comitês e mecanismos de decisão formais para reduzir o risco percebido; (b) reduzir o personalismo, delegando decisões a executivos com autonomia, profissionalizando conselhos e evitando concentrar tudo na figura do fundador ou do CEO; e (c) equilibrar hierarquia com inovação, promovendo uma cultura de experimentação e transformação digital, sem perder disciplina operacional.
Se queremos destravar o verdadeiro valor das empresas e da sociedade brasileira, precisamos parar de marretar impostos e fórmulas na planilha do valuation e mostrar ao mercado como criamos valor sustentável em governança, tecnologia e impacto. Isso aumenta o crescimento e reduz aversão à incerteza, ampliando o valor!
No Brasil, cultura não é pano de fundo, é fator de risco e de oportunidade. E está na hora de trazê-la para o centro da conversa.
Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.
Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão
