Felipe Urbano, Consultor com ampla experiência desenvolvendo milhares de líderes em centenas de empresas. Doutorando em Liderança, Mestre em Filosofia da Cultura e Administrador com formações pela FGV, FDC, ESPM, Belas Artes, Stanford e Harvard University. É Foresight Practitioner pelo Institute for the Future (Palo Alto, Califórnia).
Stênio Nordau S. Alvarenga, Executivo com 30+ anos de experiência em multinacionais (Saúde, Instrumentação Analítica, Varejo e B2B). Liderança estratégica de P&L, equipes multifuncionais e M&A. Expertise em planejamento estratégico, tático, governança corporativa e desenvolvimento de negócios sustentáveis, com sólida. Doutorando em Administração pela FGV EAESP.
Por trás da imagem, a ser defendida com afinco de confiança e controle, muitas lideranças enfrentam uma onda de sentimentos intensos e contraditórios no dia a dia. A pressão constante por resultados e a exigência de decisões rápidas não apenas alimentam o estresse crônico e o medo do fracasso, como também provocam, em muitos casos, uma sensação persistente de inadequação – e, sobretudo, solidão. No topo, podem ainda paradoxalmente duvidar de seu próprio valor, temendo ser “desmascarado” a qualquer momento, mesmo após conquistas inquestionáveis, no que se denomina síndrome do impostor, representada por uma voz interior que sussurra frequentemente “Você não merece estar aqui”. Em depoimento recente, uma figura executiva admitiu: “Há dias em que me pergunto: Será que sou realmente capaz de liderar isso tudo?
O paradoxo vivenciado pela maioria das lideranças se intensifica a cada degrau galgado na hierarquia: quanto maior o poder, mais profundo o isolamento. Apesar de cercados por equipes e conselhos, CEOs frequentemente descrevem que o preço invisível do comando é uma profunda solidão existencial. Longe da figura de invencibilidade estereotipada no mercado para a posição, retratam temores angustiantes: “Há momentos em que você precisa fingir convicção absoluta enquanto, por dentro, pesa cada julgamento com medo e insegurança” confessa uma executiva; “Meu maior pesadelo não é falhar, mas falhar de forma tão espetacular que pudesse destruir a vida de milhares de funcionários”, admite uma dirigente do setor de tecnologia. Estes receios são exacerbados pela consciência de que, no topo, não há rede de segurança, pois quando a crise surge, não há espaços para vacilos, todos se voltam para a liderança máxima da organização!
Amplamente estigmatizados como super-heróis, a alta liderança tronam-se sujeitas à impossibilidade de expressar abertamente suas vulnerabilidades e fragilidades. Neste contexto, entram em ação os mecanismos de defesa mais comuns entre o C-LEVEL para evitar demonstrar vulnerabilidade, como hipercontrole, onisciência performática, isolamento emocional, agressividade e fuga para o operacional, são armadilhas que, embora possa preservar temporariamente uma imagem de invencibilidade, corroem a saúde organizacional a longo prazo. Estudos do MIT Sloan e McKinsey revelam que essas estratégias, muitas vezes enraizadas no medo de perder autoridade ou desestabilizar a empresa, geram equipes miméticas, cegueira estratégica e erosão de confiança.
Como sair da solidão?
Tratar o tema com transparência em ambiente seguro, pode ressignificar este mal-estar corporativo através da vulnerabilidade calculada, onde há espaço para admitir dúvidas específicas e pedir apoio.
Lideranças reconhecidas como bem-sucedidas adotam estratégias práticas para preservar sua saúde mental. Algumas priorizam rotinas disciplinadas de autocuidado, como exercícios físicos e sono adequado, enquanto outros acionam constantemente redes de apoio externas.” Se você não cuida da sua mente e do seu corpo, o cargo consome você antes que você possa liderar os outros” refletiu uma liderança.
Mentores, terapia e colegas de confiança que vivenciam desafios semelhantes, são também fontes de acolhimento e “escutativa” para compartilhar preocupações e aflições que não podem ser discutidas internamente. Estudos da Harvard Business Review (2020) com 200 CEOs e pesquisas da ghSMART (The CEO Next Door, 2018) demonstraram que líderes com mentoria cometem até 25% menos erros críticos em decisões estratégicas. A conclusão é que mesmo líderes experientes se beneficiam de olhares externos que revelam seus pontos cegos.
Além disso, é providencial estabelecer limites claros entre vida profissional e pessoal. Outro executivo menciona: “Aprendi que dizer “não” é tão crucial quanto dizer “sim”, senão, você vira refém da sua própria agenda” acompanhado de outro entrevistado que conclui: “Burnout não é sinal de fraqueza, mas de que você está operando no limite do humano. Gerir isso é parte do trabalho.”
Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.
Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão
