Bradlei Moretti, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV.
Após uma fraude, governança só impacta o valuation (valor da empresa) quando vira confiança mensurável em métricas operacionais e transparência. A Americanas saiu da UTI? Plano de recuperação homologado, expansão empurrada para o próximo ano, primeiros sinais operacionais no azul. Parece que sim! Mas, a pergunta que realmente mexe no valuation da empresa é outra: que governança e qual disclosure (divulgações importantes) reconquistam o valuation depois de uma fraude contábil?
A resposta fácil e tentadora é o pacote “boas práticas” – mais independentes no conselho, comitês, separação de presidente do Conselho e CEO, rotação de auditor independente. Necessários? Sim. Suficientes? Não. Tudo é válido, sozinho, vira perfumaria. O investidor quer, efetivamente, ver como isso muda fluxo de caixa, risco e opções de crescimento, ou seja, o valuation da empresa. Sem essa ponte, o desconto permanece.
A teoria que orienta a virada define o resultado. Se partimos do velho manual da Teoria da Agência (gestor oportunista a ser policiado) criamos uma governança de desconfiança, defensiva e extremamente cara e ineficiente: camadas de controle, pouca cooperação com as partes interessadas e colaboradores sempre na defensiva. O efeito no valuation é imediato: vida útil dos fluxos mais curta, custo de capital mais alto, menos oportunidades.
Há outro caminho, mais alinhado à visão inspirada por Sumantra Ghoshal: reconectar governança e confiança com responsabilidade, tratar pessoas como criadoras de valor, entender as relações com clientes, fornecedores e investidores como ativos, e usar controles para melhorar decisões, não para erguer muros.
No caso Americanas, a lógica é direta e prática: reconstruir a confiança de fornecedores com prazo e limite de financiamento sustentável, sem “risco sacado” disfarçado, colaboradores com metas claras e segurança quanto a sua empregabilidade, credores com ritmo de pagamentos confiável e cliente com garantia de qualidade e entrega. Cada relação bem recontratada reduz riscos específicos e dá tração ao negócio. Confiança não é poesia: é risco que sai do modelo.
Padrões de normas contábeis e de governança corporativa ajudam a padronizar a conversa sobre riscos, estratégia e desempenho. Mas o que vira prova para o investidor e impacta realmente no valuation da empresa é ritual e cadência. Troque promessas por evidências, mostre geração de caixa operacional; relatório de prazos de pagamento a fornecedores antes/depois das renegociações; evolução de contenciosos; prazo médio de entrega; desempenho por lojas ou unidades operacionais; e qualidade do lucro (alocações, provisões, capital de giro). O investidor acompanha o filme, não a foto.
Até 2026, a agenda é clara, o foco da Americanas é rentabilizar a base: elevar margem por categoria, otimizar sortimento por loja, reduzir ruptura, renegociar contratos logísticos, encurtar o ciclo de caixa. Expansão somente após evidência de que o capital se paga e retorna acima do custo.
Governança não é perfumaria regulatória; é arquitetura de criação e distribuição de valor. Quando tratamos pessoas e parceiros como “problemas a conter”, fabricamos risco, e destruímos o valuation da empresa. Quando religamos governança a relações de confiança, mostramos no modelo por que o lucro e o valor de hoje merecem durar. A pergunta que fica para a próxima reunião de diretoria e do conselho de administração é: queremos maximizar o acionista no excel ou precificar, de verdade, a confiança que sustenta o seu valor final?
Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.
Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão
