Marcelo Neves Perutz – Executivo em Compras Internacionais e Domésticas, Inteligência de Mercado e Comércio Exterior – Brasif Máquinas. Doutorando em Finanças pela FGV EAESP.
No mundo de finanças corporativas, quase tudo é quantificado. Líderes financeiros adoram números. EBITDA, retorno, margem operacional, alavancagem. Porém, um dos fatores mais importantes para o sucesso financeiro das corporações continua sendo o mais ignorado: a cultura organizacional.
A cultura organizacional se define como um conjunto de valores, comportamentos, crenças, práticas e normas que são compartilhados pelos membros de uma determinada empresa, onde se molda a maneira como as pessoas interagem entre si e com o ambiente externo.
Embora indicadores financeiros como o EBITDA (ou lucro antes de se considerar juros, impostos, depreciação e amortização) sejam úteis, eles não contam toda a história. Na verdade, temos que considerar que dois negócios com os mesmos resultados financeiros podem ter destinos muito diferentes dependendo da cultura organizacional sobre a qual a empresa está baseada.
A cultura aparece de maneira prática. Ela se revela na forma como as pessoas lidam com riscos, metas e pressão. Ela está presente nos rituais do dia a dia, nos comportamentos aceitos, ou muitas vezes ignorados, na maneira como se comunicam ou como reagem ao sucesso e ao erro. É tudo isto que molda o que uma empresa faz quando ninguém está olhando, ou quando está tudo errado.
A cultura hoje ainda é vista por muitos como um tema de difícil mensuração, reservado em especial ao RH das empresas. Porém, os sinais estão mudando. Conselhos, investidores e fundos de private equity passaram a fazer perguntas que até então não constavam em qualquer balanço: como as decisões são tomadas? Qual é o clima entre as equipes? Muitas vezes não existe um nível de transparência para as mais importantes tomadas de decisão, não existe espaço para inovações e a empresa mostra para a sociedade uma coisa, porém na realidade por dentro é outra bastante distinta.
Estas questões relativas ao elemento cultural de uma empresa são bem mais importantes e relevantes do que podem parecer. Em momentos de mudança, como reestruturações, fusões ou ainda implantação de novas estratégias, é a cultura que irá definir se o plano será implementado ou sabotado, aceito ou rejeitado, ou se será sustentado pelos líderes da empresa ou definitivamente abandonado na primeira crise que aparece.
Mesmo com tal importância, a cultura organizacional não aparece nas análises financeiras, por ser intangível. O foco das empresas continua sendo nos números tangíveis. Receitas, ativos e crescimento. O EBITDA, que é uma referência-padrão para desempenho, mostra o que a companhia entrega, mas não expõe como ela funciona internamente. É como uma fotografia, que captura o enquadramento e o momento, porém não mostra os bastidores. Valuations que ignoram a cultura correm risco de superestimar empresas frágeis e subestimar aquelas preparadas para crescer de forma sólida e sustentável. Podemos ter uma empresa que tem um grande valor de mercado, que potencialmente gera um grande caixa , porém ela pode ainda valer muito mais. É onde entra o intangível, a sua cultura organizacional.
No mundo corporativo, essas diferenças têm um alto custo. Fusões que são consideradas promissoras falham por haver choque cultural. Iniciativas de inovação não saem do papel porque a cultura dos líderes não consegue tolerar risco algum. Programas de ESG perdem totalmente credibilidade quando existe incoerência interna. No final, a cultura que parecia intangível, acaba determinando os resultados que vemos nos demonstrativos.
A seguir, quatro etapas concretas que todo gestor pode aplicar imediatamente: Primeiro, converse com o seu time para compreender como as decisões são tomadas e como eles percebem o propósito, a autonomia e a clareza. Depois, faça um mapeamento de rituais e comportamentos, identificando padrões que moldam a cultura, desde reuniões informais até a comunicação interna. Em seguida, reavalie incentivos e metas, assegurando que os KPIs e recompensas reforcem a colaboração, inovação e valores que são desejáveis e alinhados à estratégia e à essência da empresa. Por último, implemente ciclos de feedback regulares para fazer ajustes de comportamentos e práticas antes que pequenos problemas se tornem grandes barreiras.
Companhias que prosperam no longo prazo têm em geral uma cultura bem cuidada, construída solidamente pela liderança, praticada no dia a dia e alinhada com seus objetivos estratégicos. São essas culturas que, de maneira silenciosa, impulsionam os resultados financeiros que depois aparecem nos demonstrativos.
Está na hora de ampliar o foco financeiro. Avaliar a cultura não significa renunciar ao rigor. Significa reconhecer que o desempenho futuro depende menos de projeções e muito mais da capacidade das pessoas de torná-las realidade. Significa reconhecer o seu valor para o resultado financeiro das empresas.
A grande questão é: você está pronto para escutar sua própria cultura antes que ela decida por si só o seu EBITDA?
Porque no final das contas a cultura não aparece no balanço, mas ela está presente sim no resultado financeiro.
Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.
Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão
