Charles Schramm, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV.
O mercado brasileiro vive sob contraste permanente: de um lado, o potencial quase ilimitado de empresas que querem crescer, de outro, o cotidiano impiedoso do curto prazo financeiro e da pressão por resultados. Fala-se muito em inovação, mas, diante de conselhos e investidores, são os relatórios trimestrais, com suas planilhas extensas, que acabam pesando mais que qualquer discurso sobre futuro. E aqui está a provocação: será que estamos realmente inovando, ou só disfarçando a estagnação com dashboards e números que contam uma história incompleta?
A teoria da inovação disruptiva de Clayton Christensen, ainda pouco assimilada no dia a dia corporativo local, demonstra que transformações realmente profundas não acontecem “da noite para o dia”, e quase nunca nascem no centro do mercado. A empresa disruptiva começa pequena, em nichos ignorados pelos líderes estabelecidos, entregando soluções “boas o suficiente”, acessíveis, e escala porque enxerga valor onde os outros veem risco. No Brasil, exemplos como Nubank, atualmente avaliado em mais de 50 bilhões de dólares e com mais de 100 milhões de clientes, mostram que o modelo pode parecer comercialmente ilógico nos primeiros anos: a fintech acumulou prejuízos enquanto ganhava tração, apostando no digital e em uma experiência radicalmente diferente. O sucesso, porém, chegou e alterou todo o setor bancário tradicional — algo que dificilmente teria sobrevivido se estivesse sujeito exclusivamente ao escrutínio das métricas trimestrais de rentabilidade.
Grande parte das corporações nacionais, contudo, não consegue defender seus investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) quando o retorno demora. A Natura, por exemplo, investiu 292 milhões de reais em P&D no último ciclo, com destaque para um centro integrado com a Avon, o maior do tipo na América do Sul e 260 pesquisadores dedicados a criar produtos. O resultado imediato disso nos relatórios financeiros é um aumento de custo, não de lucro. A Embraer é outro caso emblemático: durante anos, destinou 5% de sua receita líquida à inovação (percentual alto para o setor) até consolidar, décadas depois, uma estrutura de exportação tecnológica e gerar margens EBIT acima de 11%. Nenhuma dessas trajetórias teria resistido se, no curto prazo, o único critério fosse eficiência operacional em indicadores de rentabilidade nos demonstrativos trimestrais.
Esse é o coração do dilema da ambidestria organizacional, definida como a capacidade de uma empresa de equilibrar, por um lado, a eficiência operacional nos negócios atuais, com a exploração de novas oportunidades de inovação para o futuro, pelo outro. O desafio aqui é: como equilibrar a maximização dos indicadores do presente (faturamento, margem, produtividade) com o desenvolvimento de novas capacidades e produtos que só darão frutos no futuro? Finanças não é inimiga da inovação, pelo contrário: estruturar o reporte correto é proteger o valor do investimento mais arriscado, dando transparência para o conselho, ao mesmo tempo, em que se evita sufocar o ciclo exploratório que poderá definir a liderança do setor nos próximos anos.
Muitas empresas começam a migrar para um modelo de reporte ambidestro, estabelecendo dois painéis complementares e igualmente importantes: um para métricas tradicionais de eficiência (ROI, EBITDA, produtividade) e outro para os indicadores de aprendizagem e descoberta (número de hipóteses testadas, novos mercados e segmentos atendidos, patentes depositadas, parcerias estratégicas). A experiência dos líderes nacionais mostra que é fundamental deixar explícito nos fóruns de decisão que a exploração do novo implica ciclos longos e um grau maior de incerteza. A comunicação com os investidores e o próprio desenho dos sistemas de incentivo precisam reconhecer o tempo entre aposta e retorno, sob pena de matar o futuro da organização antes mesmo que ele amadureça.
O recado final é simples, mas pouco praticado: defender as métricas do presente é garantir sustentabilidade agora; defender as métricas do futuro é garantir relevância e valor daqui a cinco ou dez anos. No Brasil, investimos só 1,2% do PIB em P&D, frente a 5% da Coreia do Sul. Muito dessa diferença está na forma como justificamos, monitoramos e celebramos as apostas de longo prazo. Planilhas são essenciais para mensurar, poesia é vital para inspirar, mas é do equilíbrio entre ambas que nasce, de fato, a disrupção.
Se amanhã o conselho exigisse explicações detalhadas para seguir apostando em projetos inovadores cujo retorno só virá em 2029, como seria o seu reporte? Saber narrar bem a história dos investimentos é tão estratégico quanto escolher onde investir. No fim das contas, o lucro de hoje nasceu da ousadia de ontem. E o lucro de amanhã depende de conseguir, hoje, proteger e explicar o valor de “dar tempo ao tempo” para a exploração e a disrupção.
Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.
Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão
