Renê Delsin, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP. Executivo C-Level com ampla experiência em gestão trabalhando em empresas farmacêuticas multinacionais
“Vamos fazer os ajustes e acelerar”. Quem nunca ouviu isso em um comitê executivo? O problema não é a ambição, é o método. Gestão de mudança baseada em evidências não é um jargão acadêmico. É decidir e conduzir transformações apoiando-se em fatos confiáveis vindos de múltiplas fontes, incluindo dados da organização, vozes dos stakeholders, pesquisas científicas aplicáveis e experiência de profissionais. Ao combinar essas fontes, “achismos” e “modismos” perdem espaço e a chance da mudança acontecer de verdade aumenta.
É importante falarmos disso porque muitos projetos ainda nascem de diagnósticos rasos e “urgências” mal definidas. Mesmo na saúde, onde a cultura clínica se baseia em evidências, as decisões organizacionais nem sempre seguem a mesma disciplina. É comum ver, por exemplo, implantações de sistemas ou expansão de linhas de cuidados sem lastro operacional e financeiro suficiente. Como saldo, sobram iniciativas que atacam o problema errado, consomem energia política e orçamento, além de deixar as equipes com a sensação de que mudança é sinônimo de sobrecarga. O dilema não é mudar ou não; é decidir com boa evidência ou insistir em programas “barulhentos” que entregam pouco.
Antes de qualquer plano é preciso ajustar o mindset. Gestão baseada em evidências é uma forma disciplinada de pensar e agir ao longo de todo o ciclo da mudança. Em vez de um grande anúncio top-down seguido de corrida para “implantar”, a organização alterna diagnóstico rigoroso, testes rápidos, ajustes orientados por dados e expansão do que funcionou.
Para fazer isso, comece pelo problema. Observe o trabalho onde ele acontece, olhe indicadores por área e tendências no tempo, escute clientes e pessoas da ponta, e busque o que a ciência já sabe sobre situações similares. Confronte hipóteses com quatro perguntas diretas: qual é exatamente o problema; que evidências mostram que ele é real; quais soluções são possíveis no nosso contexto; e que provas existem de que podem funcionar aqui. Só avance quando essas respostas forem robustas.
Na sequência, avalie a prontidão organizacional. Não se corre uma maratona com uma equipe exausta, repleta de “prioridades” conflitantes e vagas críticas abertas. Verifique carga de trabalho, sinais de estresse e histórico recente de mudanças. Se necessário, reduza escopo e ritmo, remova barreiras e libere capacidade antes de pedir a “virada de chave”. Transformação bem-sucedida nasce de espaço para aprender e executar, não do “empilhamento” de iniciativas.
Escolha intervenções com maior probabilidade de resolver o problema específico. Fuja da “bala de prata”. Soluções eficazes costumam vir em pacotes que combinam habilidade, motivação e oportunidade, tais como: treinos e coaching para construir competência; reconhecimentos e incentivos que tornem o novo comportamento desejável; e ajustes práticos (tempo, sistemas, checklists e acesso a ferramentas) que viabilizam o novo caminho. Na dúvida, teste versões em pequena escala com indicadores confiáveis.
Além disso, defina metas em duas camadas. Antes de cobrar resultado, estabeleça objetivos claros de aprendizado, ou seja, quais competências novas o time precisa ganhar e como saberemos que ganhou. Em paralelo, traduza metas de desempenho em comportamentos e efeitos observáveis. Esta abordagem ancora o esforço e evita a armadilha de cobrar antes de ensinar.
Dê o rumo com uma visão simples, concreta e repetida exaustivamente. Fale com diferentes grupos e use as redes de influência existentes. Não basta comunicar. Verifique compreensão e aderência, perguntando se as pessoas conseguem explicar a visão e porque ela importa agora.
Na execução, comece pequeno e rápido. Pilotos curtos, próximos do trabalho real, geram pequenas vitórias visíveis. Quando funcionarem, amplie o alcance pelas mesmas redes onde o trabalho acontece, ajustando cargas, garantindo apoio necessário e protegendo tempo para praticar o novo. Lembre-se de que pilotos não são ensaios gerais, mas mecanismos de aprendizagem acelerada e de redução de risco.
Por fim, monitore e redesenhe com frequência. Use métricas operacionais, relatos de clientes e da ponta para saber onde a mudança avançou, onde travou e por quê. Trate a evidência como “combustível”, pois ela indica o que reforçar, corrigir e abandonar. Ao consolidar o que funcionou, integre o novo às rotinas e sistemas de gestão de pessoas, desempenho e orçamento. É assim que mudança vira padrão e não se desfaz no trimestre seguinte.
O principal aprendizado é claro: a maior parte dos fracassos de mudança não vem da resistência das pessoas, mas de decisões frágeis. Quando você acerta o problema, escolhe intervenções comprovadas, mede aprendizado antes de cobrar resultado e escala a partir do que funcionou, mudança deixa de ser evento e vira competência organizacional.
Por isso, fica a provocação: na sua próxima reunião de liderança, suspenda a aprovação de qualquer programa que não traga, de forma transparente, o diagnóstico triangulado, repostas às quatro perguntas anteriores, metas de aprendizado e desenho de testes iniciais. Se o projeto não passar nesse “crivo”, não é transformação, mas teatro com custo alto. Interrompa, refaça com evidências e só então avance.
Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.
Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão
