Rodrigo Curi de Lima, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP
Por que algumas empresas conseguem crescer e inovar ao mesmo tempo, enquanto outras permanecem travadas entre a eficiência de hoje e a preparação para o amanhã?
A resposta pode estar no modelo estratégico que começa a ganhar espaço nas decisões dos líderes mais visionários: a regeneração. Mais do que uma resposta ambiental, trata-se de um caminho empresarial robusto para resolver um dos dilemas contemporâneos: como ser eficiente no presente sem comprometer a capacidade de inovar para o futuro.
Os dados mais recentes mostram que essa não é apenas uma questão ética ou reputacional. Empresas que operam sob uma lógica regenerativa obtêm múltiplos de valuation 23% maiores, segundo estudo da BCG, enquanto 70% dos investidores institucionais já adotam critérios ESG como fator determinante na alocação de recursos.
Em 2023, mais de um trilhão de dólares foi movimentado em investimentos sustentáveis, mas apenas uma em cada cinco organizações consegue traduzir iniciativas ambientais em valor financeiro mensurável. Em paralelo, enquanto o mercado evolui, muitas empresas ainda encaram sustentabilidade como custo.
Ao mesmo tempo, novas gerações se afastam de companhias que não refletem seus valores, em um movimento que reforça o descompasso entre discurso e prática. Não se trata mais apenas de agradar consumidores ou cumprir exigências regulatórias, mas de redesenhar o próprio conceito de vantagem competitiva.
Para entender como a regeneração entra nesse jogo, é preciso reconhecer o impasse que paralisa muitas decisões corporativas. Imagine um CEO diante de orçamentos limitados: de um lado, a pressão por eficiência, corte de custos e entrega de resultados imediatos; do outro, a necessidade de investir em inovação, pesquisa e tecnologias que assegurem a competitividade no médio e longo prazo.
A solução indicada para esse dilema é conhecido como ambidestria organizacional, a difícil arte de explotar e explorar simultaneamente. Explotar o que já funciona, buscando padronização e previsibilidade, enquanto se explora o novo com experimentação, risco e flexibilidade. O problema é que essas lógicas competem por recursos escassos e exigem estruturas organizacionais antagônicas.
A maioria das empresas escolhe um dos lados, comprometendo o outro. Tentar equilibrar os dois extremos sem uma nova abordagem costuma resultar em inércia, conflitos internos ou decisões que não sustentam o desempenho no tempo.
É exatamente nesse ponto que a regeneração propõe uma terceira via. Em vez de dividir esforços entre eficiência e inovação, ela sugere integrar ambas a uma nova dimensão: a criação de impacto positivo como fonte de geração de valor. Ao contrário da sustentabilidade tradicional, que busca mitigar danos, a regeneração propõe gerar benefícios mensuráveis: financeiros, ambientais e sociais.
Uma empresa regenerativa não apenas reduz suas emissões; ela desenvolve soluções que capturam carbono e comercializa esses créditos. Não apenas economiza água; cria tecnologias de purificação vendidas a outros setores. A lógica deixa de ser defensiva e passa a ser expansiva. Em vez de compensar impactos, monetiza soluções. Em vez de cumprir metas externas, redefine sua estratégia central.
Para que essa abordagem funcione, não basta lançar projetos paralelos. Regeneração exige estrutura, investimento, metas e autonomia, como qualquer outra linha estratégica da companhia. Deve ser encarada como um novo negócio interno, com orçamento próprio, equipe dedicada e indicadores que reflitam não só o impacto, mas também o retorno financeiro gerado.
Setores com forte dependência de recursos naturais ou alto potencial de impacto ambiental têm ainda mais a ganhar. Já existem exemplos claros.
Na indústria alimentícia, empresas transformam resíduos em biocombustível e obtêm margens superiores a 40%. No setor energético, programas de capacitação comunitária reduzem riscos regulatórios e abrem mercados locais.
O mercado de capitais já percebeu esse movimento. Empresas regenerativas não apenas reduzem riscos operacionais, mas demonstram maior resiliência em crises, menor volatilidade e mais capacidade de atrair talentos. Ao transformar impacto positivo em diferencial competitivo, reposicionam a sustentabilidade como ativo de crescimento.
O que antes era visto como obrigação ou custo torna-se vetor de inovação e margem. O resultado é uma empresa mais forte, com múltiplas fontes de valor e reputação coerente com as expectativas da sociedade e dos investidores.
Essa transformação exige uma nova mentalidade de liderança, capaz de traduzir urgência ambiental em oportunidade estratégica. Líderes regenerativos não buscam apenas fazer o certo; buscam fazer diferente e melhor. Estruturam modelos que alinham performance financeira com impacto regenerativo, criando métricas que sustentam ambos.
Essa é, no fundo, a superação do dilema da ambidestria: deixar de escolher entre presente e futuro, e construir um modelo em que ambos coexistam, impulsionados por uma nova lógica de valor.
O momento é agora. O capital já se moveu. Os talentos já escolheram. As políticas públicas já apontam para novas exigências. A pergunta que resta é se sua organização está preparada para estruturar a regeneração como estratégia antes que ela se torne padrão e perca seu poder de diferenciação.
Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.
Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão
