José Alexandre Machado Costa, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP
É comum uma empresa divulgar um relatório de sustentabilidade formalmente impecável e, ao mesmo tempo, tomar decisões diárias que não reforçam subsequentes compromissos? Infelizmente sim e é o que atualmente chamam de “decoupling” (desacoplamento ou desalinhamento). Para que o reporte seja autêntico, a gestão de sustentabilidade tem que estar na cultura organizacional da empresa.
O conceito de cultura organizacional não é sobre slogans ou manuais corporativos. É sobre como as decisões são tomadas diariamente. Como alerta o prof. Douglas D. Warrick, em “What Leaders Need to Know About Organization Culture“, a cultura organizacional é influenciada por aquilo que os líderes estabelecem e reforçam como “core values“, e não apenas pelo que está escrito em murais ou relatórios. Uma empresa pode até realizar um relatório de sustentabilidade visualmente perfeito, mas se, no dia a dia, ela premia executivos apenas por resultados financeiros que desconsideram riscos ambientais ou sociais, a cultura organizacional segue desacoplada com a narrativa.
Com a criação do International Sustainability Standards Board (ISSB) e a emissão dos padrões IFRS S1 e S2, surgiu pela primeira vez um referencial global voltado à divulgação de informações de sustentabilidade relevantes para investidores e provedores de capital. Embora a recente resolução CVM 244 tenha tornado sua adoção voluntária no Brasil, anteriormente mandatória pela CVM 193, esses padrões permanecem como importante referência para empresas que buscam transparência, comparabilidade e credibilidade perante o mercado. A mudança regulatória reduz a imposição formal, mas não elimina a crescente demanda de investidores por informações consistentes sobre riscos e oportunidades relacionados à sustentabilidade.
Esse avanço normativo resolve uma parte do problema ao definir padrões claros sobre o que reportar. Mas há um ponto crítico que as normas não resolvem sozinhas: a coerência entre o que relatório diz e o que a empresa realmente pratica. Sem essa coerência, corre-se o risco de a empresa gerar um reporte de fachada, formalmente impecável, mas sem profundidade estratégica e operacional. O desafio central passa a ser outro: direcionar a cultura organizacional para sustentar, de fato, a transparência e comprometimento estratégico.
Esse desalinhamento pode ser compreendido como uma cultura fraca em sustentabilidade, onde o discurso e a prática não convergem. Já a cultura forte pressupõe que as decisões estratégicas, os incentivos e as prioridades da empresa refletem os valores declarados no reporte. Quando a empresa diz que sustentabilidade é central nas suas decisões, e não o adapta à sua governança, seus incentivos e rotina de decisões, cria-se um vácuo de credibilidade. Um vácuo que não passa desapercebido pelo mercado. Vide o caso Americanas S.A (disponível na GV Casos).
Uma solução prática seria incorporar, com devida razoabilidade, critérios de sustentabilidade nos sistemas de incentivo remuneratório. Conselhos de administração e lideranças poderiam revisar as métricas de avaliação de desempenho, incluindo indicadores ESG relevantes nas metas dos gestores para fins de bonificação. A empresa pode ainda criar espaços de diálogo interno sobre dilemas éticos e riscos socioambientais, integrando essas pautas às decisões estratégicas do negócio.
O momento atual torna premente toda essa discussão, posto que persiste um ceticismo global crescente em relação ao ESG; especialmente em países onde surgiram movimentos contrários devido à “maquiagem” nos relatórios (ou greenwahsing). Fundos e empresas que antes se destacavam no tema enfrentam hoje desconfiança nos Estados Unidos. Em alguns casos, o tema foi até retirado de pauta (ou greenhushing). No Brasil, apesar do pioneirismo na adoção das novas normas, o risco de gerar um reporte desconectado da prática também existe. Sem cultura coerente, pode-se alimentar as mesmas críticas.
Por isso, a exigência não é apenas técnica ou regulatória. O ponto central não é produzir relatórios sofisticados, mas garantir que o que está no relatório corresponda ao que acontece na prática. Não adianta divulgar os riscos climáticos e continuar premiando negócios que entregam retorno financeiro de curto prazo emitindo mais gases efeito estufa. Não basta sinalizar compromisso com a diversidade e continuar com políticas internas excludentes.
O risco desse desalinhamento já é visível. Dados recentes do Deloitte Risk Maturity Index (2026) revelam que apenas 39% das empresas brasileiras possuem uma gestão de riscos verdadeiramente madura. Isso indica que, para a maioria, o ESG ainda é visto como exigência regulatória, não como estratégia. Nesse contexto, a cultura organizacional surge como elo perdido das finanças sustentáveis. Reportar é necessário, mas insuficiente. A efetividade depende da integração nas decisões diárias. A pergunta central não é “o que reportamos?”, mas “como decidimos e agimos?”. E isso começa na cultura organizacional.
Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.
Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão
