Isabela de Hollanda Souza Pires, Aluna do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP, Consultora Organizacional e Conselheira de Administração Certificada (IBGC).
Fusões e aquisições estão entre as principais estratégias para o crescimento de empresas, com cerca de 1.600 transações no Brasil em 2024. Por outro lado, há uma realidade incômoda: estudos apontam que entre 70% e 90% delas destroem valor. Ou seja, apesar de sua alta frequência e dos valores investidos em due diligence prévios, grande parte resulta em retornos nulos ou negativos para os acionistas do comprador e na incapacidade de sustentar ganhos positivos de longo prazo.
O chamado due diligence costuma ser apresentado como o “raio-x” de qualquer transação. Trata-se do processo que avalia riscos e oportunidades antes da assinatura do contrato. Checklists tradicionais são desenvolvidos para explorar assuntos financeiros, tributários e regulatórios, propriedade intelectual e tecnológica, congruência estratégica e questões ambientais, entre outros. Mas, distanciam-se da razão-chave pela qual 50% das transações falham: a congruência cultural. Assim, o que parece faltar é justamente o pré-diagnóstico de congruência entre as culturas organizacionais das empresas a serem fundidas.
Mas, afinal, o que entendemos por cultura organizacional? O conceito clássico proposto por Edgar Schein compreende três camadas interdependentes: pressupostos básicos (crenças sobre o que é verdadeiro), normas (valores que enviam sinais sobre como agir e sentir), e artefatos (estruturas e processos fáceis de observar, mas difíceis de decifrar, como símbolos e linguagem). Conduzir o diagnóstico de congruência de cada uma dessas camadas, mas particularmente de pressupostos básicos, é indispensável. Ignorá-los resulta em risco significativo, pois são crenças tão arraigadas que sequer são percebidas como opiniões. São suposições sobre controle, tempo, autonomia, autoridade e até sobre o que “faz uma empresa ser bem-sucedida” que, ao divergirem no pós-fusão, promovem conflito e paralisam organizações. Comportamentos se tornam mal interpretados, decisões são vistas como incoerentes e a confiança, peça-chave em ambientes de transição, é devastada, resultando em destruição de valor.
Felizmente, há instrumentos de medição de cultura organizacional validados e aplicáveis a fusões e aquisições. Ainda sim, é mandatório integrá-los ao processo decisório, incorporando resultados aos modelos financeiros e à análise da congruência estratégica. Identificar proativamente questões que possam resultar em “fraturas culturais”, tais como em propósito e em formas de trabalho, é inegociável.
Mais especificamente em relação à integração de diagnósticos culturais a modelos financeiros tradicionalmente usados em fusões e aquisições, há a oportunidade de desenvolvimento de protocolos de aplicação. É necessário desafiar o status quo, modificando premissas no modelo de fluxo de caixa descontado, com base na capacidade das equipes integradas executarem estratégias conjuntas e em riscos adicionais ao processo de integração cultural.
De fato, é preciso ir além da tese de investimento e voltar-se para a “tese cultural”, pensando precocemente sobre quando e onde assimilar ou proteger aspectos da cultura-alvo, que fundamentaram seu sucesso. Há circunstâncias que apoiarão a decisão de preservar o melhor de cada organização, enquanto outras, a decisão de usar a integração como catalista da reinvenção cultural.
Um exemplo de impacto pode ser observado através da fusão entre Sadia e Perdigão, dando origem à BRF. Apesar de semelhanças setoriais, a integração operacional entre empresas não produziu integração cultural automática. A tendência de identificar-se como “oriundo da Sadia” ou “da Perdigão” manteve-se persistentemente estável ao longo dos primeiros anos, dificultando a construção de visão compartilhada e de nova identidade corporativa. Por outro lado, a fusão entre Localiza e Unidas dedicou especial atenção especial à captura e à soma de melhores práticas, conhecimentos e aprendizados, contando com consultorias especializadas em gestão, cultura e estruturas organizacionais, em apoio aos processos correspondentes de diagnóstico e integração cultural. Tais medidas comportamentais e estruturais facilitaram a convergência cultural e, consequentemente, os resultados operacionais.
Embora não haja receita única, integrar o diagnóstico cultural ao coração da estratégia de fusões e aquisições é imperativo, mesmo que isso leve a cancelar negócios promissores no papel. Afinal, cultura é o que fica quando as regras não dão conta. Será justamente a cultura que dirá aos colaboradores de organizações resultado de tais transações como responder a situações não antecipadas, se devem se arriscar a compartilhar novas ideias e se até mesmo devem relatar preocupações, fonte indispensável de aprendizado organizacional.
Portanto, até quando aceitaremos separar modelos financeiros de cultura organizacional em fusões e aquisições quando o verdadeiro sucesso depende justamente fazê-los convergir?
Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.
Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão
